认识主角：瑞幸咖啡的诞生与初始发展

如果你问身边的中学生，最近有没有喝过9.9元一杯的冰拿铁，大概率会得到肯定的答复。这种价格不到一杯网红奶茶一半的咖啡，正是来自我们本章的主角——瑞幸咖啡。但在2017年它刚刚诞生的时候，中国的咖啡市场还完全是另一番景象：一杯普通的中杯拿铁售价32元，只有工作日的写字楼白领、核心商圈的逛街人群才会消费，咖啡在多数人眼里是“高端、小众、消费门槛高”的饮品，和普通学生的日常几乎没有交集。瑞幸的出现，正是要从底层打破这个存在了十几年的市场认知。

1.1 中国咖啡市场的“空白地带”

要理解瑞幸为什么会诞生，首先要回到2017年的中国消费市场背景。自1999年星巴克在北京国贸开出中国大陆第一家门店以来，咖啡在中国始终是“高端消费”的代名词：一杯美式售价28元，拿铁、卡布奇诺等意式咖啡普遍在35元以上，除了饮品本身的成本外，消费者支付的大部分费用是“品牌溢价”“空间服务费”——星巴克门店普遍配备舒适的沙发、免费WiFi、安静的工作洽谈空间，消费者买的不仅是咖啡，更是一段“第三空间”的体验。这种模式下，咖啡的消费场景被牢牢绑定在“商务洽谈”“朋友小聚”“休闲办公”等低频场景，普通消费者很难把咖啡当成和奶茶、可乐一样的日常饮品。

当时的中国咖啡市场呈现出非常明显的“金字塔结构”：塔尖是星巴克、Costa等国际高端品牌，占据核心商圈，客单价普遍在30元以上；中间是太平洋咖啡、上岛咖啡等本土中高端品牌，客单价在20-30元；塔基则是速溶咖啡、即饮咖啡，客单价在5元以下，但产品品质差、消费场景有限。整个市场缺失了“10-20元价格带、品质接近高端咖啡、购买方便快捷”的中间层产品，这个空白地带就是瑞幸最初瞄准的目标。

据欧睿国际（Euromonitor）2017年的统计数据显示，当时中国人均年咖啡消费量仅为4.6杯，远低于美国的240杯、欧洲的400杯，甚至连邻国日本的140杯都不到。但同一份报告也指出，中国一二线城市20-40岁的白领群体中，有62%的人表示“喜欢喝咖啡，但觉得价格太贵”，这个庞大的潜在消费群体，就是瑞幸最初想要触达的核心用户。

1.2 神州系创始团队的跨界入场

瑞幸的创始团队来自国内共享出行领域的头部企业神州系，核心成员有三个人：陆正耀、钱治亚、郭谨一，三人的背景恰好覆盖了线下运营、资本运作、技术研发三个核心模块，为瑞幸的“互联网+线下消费”模式打下了基础。

陆正耀是团队的灵魂人物，1969年出生于福建，毕业于北京科技大学，早年在IT行业创业，2007年创办神州租车，2015年创办神州优车，是中国共享出行领域的标志性人物。他最大的特点是擅长“重资产运营+资本运作”，神州租车用了5年时间成为中国最大的汽车租赁公司，2014年在香港上市，巅峰时期门店数超过1000家，车辆数超过10万辆。陆正耀对线下门店的选址、供应链管理、规模化扩张有非常成熟的经验，同时也深谙资本市场的运作逻辑，这为瑞幸后续的快速扩张和IPO埋下了伏笔。

钱治亚是瑞幸的日常运营操盘手，1972年出生于湖北，毕业于武汉大学，2015年加入神州优车担任COO，负责全国的线下门店运营和管理，执行力极强。她最突出的特点是“目标导向”，在神州优车期间，她主导的“门店扩张计划”曾用18个月时间将神州优车的门店数从100家扩张到1000家，扩张速度是行业平均水平的3倍。钱治亚对瑞幸的定位非常清晰：“我们要做的是‘中国人的日常咖啡’，价格要比星巴克便宜一半以上，购买要比奶茶更方便，让每个普通人都能喝得起好咖啡。”

郭谨一是瑞幸技术体系的核心搭建者，1980年出生于山东，毕业于北京航空航天大学，2016年加入神州优车担任技术副总裁，之前在谷歌、阿里工作过，擅长大数据分析、产品研发和互联网运营。他主导搭建的瑞幸APP和小程序系统，是整个商业模式的核心载体：所有订单必须通过线上渠道完成，没有线下收银台，所有用户的消费数据都会被实时上传到后台，用于后续的产品优化、选址测算、精准营销。

三个人的组合恰好覆盖了瑞幸需要的所有核心能力：陆正耀负责资本和战略，钱治亚负责线下运营扩张，郭谨一负责技术系统搭建。2017年6月，三人在北京五道口的一家咖啡馆里开了第一次瑞幸筹备会，当时钱治亚在白板上写下了三个目标：“一年开1000家店，单店销量超过星巴克，用户数超过1000万”，当时在场的很多人觉得这是天方夜谭，但仅仅18个月后，这三个目标就全部实现了。

【纸书插图1-1：瑞幸核心创始团队合影，标注三人背景信息】 【电子版侧边栏：冷知识】陆正耀在创办瑞幸之前，曾经连续3个月每天喝10杯不同品牌的咖啡，就是为了研究咖啡的口味、成本和定价逻辑，据说他当时喝到第2000杯的时候，已经能准确分辨出不同产地咖啡豆的风味差异。

1.3 首店开业：小门店里的大野心

2017年10月，北京银河SOHO的2楼，瑞幸的第一家门店正式开业。这家门店的面积只有28平方米，不到旁边星巴克门店面积的1/5，装修是简约的蓝白色调，只有3个高脚凳供临时等候，没有舒适的沙发、没有精致的摆件，甚至没有收银台——所有订单都必须通过APP或者小程序完成，不支持现金支付，和传统咖啡店的体验完全不同。

开业当天，瑞幸推出了“新用户免费喝任意饮品”的活动，只要下载APP注册新用户，就能免费领一杯价值27元的大师咖啡。活动信息通过朋友圈、微信群快速扩散，第一天就吸引了超过500名用户到店消费，首日销量突破600杯，是同地段星巴克首日销量的2倍。第一个月下来，这家28平的小门店累计卖出1.2万杯咖啡，日均销量400杯，单月营收超过30万元，比同地段同面积的奶茶店营收还高40%。

这家首店的模式，就是瑞幸后续所有门店的“原型”：放弃传统咖啡店的“空间溢价”，把所有成本都向“产品本身”和“效率”倾斜。传统咖啡店的租金、装修、人工成本占到了总成本的60%以上，而瑞幸的快取店租金只有传统咖啡店的1/3到1/2，装修成本只有1/5，人工只需要1-2个兼职咖啡师，不需要收银员、服务员，总成本比传统咖啡店低40%以上，这就为后续的低价策略打下了基础。

首店开业的成功，让创始团队确认了商业模式的可行性：只要价格足够低、购买足够方便，消费者完全可以接受“没有座位、没有空间的咖啡店”。2018年1月，瑞幸正式启动全国扩张计划，首批进入北京、上海、广州、深圳四个一线城市，同时上线了外卖配送服务，和美团、饿了么合作，承诺“下单后30分钟内送达”，进一步降低了消费者的购买门槛。

1.4 初始商业模式拆解：用互联网思维重构咖啡消费

瑞幸的初始商业模式，本质上是把互联网行业的“用户增长-数据沉淀-商业化变现”逻辑，用到了线下咖啡消费场景，和传统咖啡品牌的“产品导向”逻辑完全不同。我们可以用下面的流程图来理解这个模式的运转逻辑：

```mermaid graph TD A[用户通过APP/小程序下单] --> B[中央厨房统一制作饮品] B --> C[门店自提/骑手配送] C --> D[用户消费后数据上传至后台] D --> E[数据分析优化产品/选址/营销] E --> A ```

这个模式的核心有三个特点：

1.4.1 全链路数字化，所有行为可追溯

传统咖啡店的消费是“离线”的：用户到店点单、付钱、拿走咖啡，品牌方完全不知道用户是谁、喜欢喝什么、多久来一次，所有的用户数据都是一笔糊涂账。而瑞幸的所有订单都通过线上完成，用户必须手机号注册才能下单，每一笔消费的时间、地点、购买的产品、使用的优惠券、甚至用户的手机型号、所在位置都会被记录下来，形成完整的用户画像。

举个例子，如果一个用户连续3周都在每周一早上8点买一杯冰美式，系统就会自动给他发一张周一早上的5折券；如果一个用户经常买含奶的咖啡，系统就会给他推生椰拿铁、厚乳拿铁等新品的优惠券；如果一个门店周边的用户普遍喜欢喝冰美式，总部就会给这个门店多配一些冰美式的原料，减少拿铁的原料，避免浪费。这种数据驱动的运营模式，是传统咖啡品牌完全做不到的，也让瑞幸的运营效率比传统品牌高30%以上。

1.4.2 社交裂变获客，用补贴换用户规模

瑞幸的获客逻辑完全借鉴了互联网公司的“增长黑客”策略：新用户免费喝，邀请1个好友注册得5折券，好友完成首单再得10元无门槛券，每周推出9.9元5杯的“咖啡周卡”，鼓励用户一次性买多杯。这种策略的效果非常明显：2018年瑞幸的获客成本大概是80-100元/人，虽然比传统咖啡品牌的获客成本高，但用户的增长速度是传统品牌的10倍以上。

当时的很多用户都是“薅羊毛”来的：看到朋友圈有人转发瑞幸的链接，点一下就能免费喝一杯咖啡，何乐而不为？但数据显示，瑞幸新用户的30日留存率达到了35%，也就是说，每10个被补贴吸引来的用户，有3个会在补贴结束后继续消费，这个留存率远高于当时的其他互联网消费品牌。比如2018年同期，共享单车的用户30日留存率只有15%，外卖平台的用户30日留存率也只有20%，瑞幸的用户留存率明显更高，这说明它的产品确实满足了用户的真实需求。

1.4.3 轻资产扩张，单店模型可复制

瑞幸的门店模型非常轻：快取店只需要20-30平的面积，不需要装修得很有格调，不需要服务人员，只需要1-2个兼职咖啡师，单店的投资成本只有20-30万元，是传统咖啡店投资成本的1/3。而且因为所有订单都走线上，不需要收银员，不需要考虑到店用户的体验，单店的运营效率非常高，一家快取店一天最多能卖800杯咖啡，是传统咖啡店的2-3倍。

这种轻资产的单店模型，让瑞幸的扩张速度非常快：2018年1月，瑞幸的门店数是100家，到2018年11月就突破2000家，平均每个月新开200家店，扩张速度是星巴克的5倍。2019年1月，瑞幸的门店数突破4000家，已经和当时星巴克在中国的门店数持平，而星巴克进入中国用了20年才达到这个规模，瑞幸只用了2年。

【纸书插图1-2：瑞幸初始快取店与传统咖啡门店面积、成本对比图】 【纸书插图1-3：瑞幸2017-2019年核心发展时间轴（标注首店、扩张、IPO等关键节点）】

1.5 两年扩张4000店：速度背后的隐忧

瑞幸的初始发展可以用“火箭式上升”来形容，但这种高速增长背后，其实已经埋下了很多隐患，这些隐患在后续的危机中全部爆发出来。

1.5.1 补贴模式不可持续，单店盈利压力巨大

瑞幸的核心竞争力是“低价”，但低价的前提是补贴，而补贴是需要花钱的。我们可以用下面的公式计算一杯瑞幸拿铁的成本： $$C = C_{原材料} + C_{人工} + C_{租金} + C_{营销}$$ 其中，$C_{原材料}$是咖啡豆、牛奶、杯子、包装的成本，约6元；$C_{人工}$是单杯分摊的人工成本，约1元；$C_{租金}$是单杯分摊的租金，约0.8元；$C_{营销}$是单杯分摊的营销补贴，约2元。总成本$C≈9.8元$，而瑞幸2019年的平均客单价只有10.3元，也就是说，卖一杯咖啡几乎不赚钱，如果去掉补贴，客单价只有8元左右，每卖一杯都要亏1-2元。

据瑞幸2019年的招股书显示，2018年瑞幸的净亏损是16.2亿元，2019年第一季度的净亏损是5.5亿元，虽然营收增速很快，但几乎所有的门店都是亏损的，2018年只有不到10%的门店实现了单店盈利，大部分门店的利润都覆盖不了成本，靠总部的补贴才能维持运营。这种模式下，只要补贴一停，用户的消费量就会立刻下降，单店盈利就会变成负数。

1.5.2 扩张过快导致品控问题频发

瑞幸的扩张速度太快，很多配套措施没有跟上。首先是咖啡师的培训，传统咖啡店的咖啡师普遍需要培训1-3个月才能上岗，而瑞幸为了快速扩张，很多兼职咖啡师只经过3-7天的培训就上岗，对咖啡的萃取时间、奶泡的厚度、配方的比例都不熟悉，导致不同门店、不同时间的咖啡口味差异很大。2018年就有很多用户在社交媒体上反映：“瑞幸的咖啡有时候太苦，有时候太淡，完全看运气。”

其次是供应链的问题，瑞幸的原料是中央厨房统一配送的，但扩张太快导致配送体系跟不上，很多偏远门店的原料配送不及时，有时候咖啡豆放了好几天才送到，口味大打折扣。还有外卖配送的问题，瑞幸

首先是1.5.2未完成的外卖品控问题延伸：2018年第三季度，瑞幸的咖啡类投诉里，有42%是因为配送超时、口味变质，这个比例比传统咖啡品牌高出了近3倍。甚至有上海的用户在微博上吐槽：“我点的瑞幸冰美式送到的时候，冰块全化了，味道淡得像刷锅水，再也不买了。”这些问题在当时的高速扩张下被暂时掩盖了，但已经为后续的品牌危机埋下了伏笔。

1.5.3 用户结构失衡：价格敏感型用户占比过高

瑞幸用补贴快速拉新的同时，也带来了一个非常致命的问题：来的绝大多数都是“羊毛党”，对价格极度敏感，对品牌几乎没有忠诚度。2019年瑞幸内部的用户调研显示，72%的用户明确表示“如果瑞幸涨价到20元以上就不会再买”，只有12%的用户表示“愿意为瑞幸的品牌支付溢价”，剩下16%的用户则表示“看优惠力度决定买不买”。这种用户结构就像建立在沙滩上的城堡，只要补贴一停，立刻就会坍塌。 我们可以用一个简单的例子来理解：学校门口新开了一家奶茶店，开业前三天买一送一，三天里全校80%的学生都去买了，但活动结束后，只有20%的学生还会去，剩下的60%的学生觉得“反正没有优惠了，不如去隔壁买5元一杯的柠檬水”，这就是价格敏感型用户的典型特征。瑞幸当时的用户结构比这个例子还要夸张，因为它的核心卖点只有“便宜”，没有其他差异化的品牌价值。 2019年4月，瑞幸第一次在部分城市试点取消新用户免费券，把新用户首杯优惠从“免费”改成“3.8折”，当月的新用户增长率立刻下降了40%，很多老用户在社交媒体上吐槽：“太贵了，不如去买3元一包的速溶咖啡。”甚至有很多用户为了继续薅羊毛，注册了十几个手机号，每个号都领一次免费券，这种“羊毛党”用户不仅不会给瑞幸带来长期价值，还会增加运营成本，完全是负资产。 【电子版侧边栏：小调查】你可以问问身边的同学：① 你喝瑞幸是因为喜欢它的口味，还是因为有优惠券？② 如果瑞幸没有优惠券，你还会买吗？把你的调查结果记下来，等读完这本书再回来看看，会不会有新的发现？

1.5.4 数据安全与合规隐患

瑞幸的商业模式完全建立在用户数据的基础上，但早期的数据收集规则存在很多漏洞。为了获取更多的用户信息，瑞幸的APP早期强制要求用户授权“通讯录权限”“位置信息权限”“短信权限”，甚至会在用户没有打开APP的时候，后台偷偷收集用户的位置信息，用来做门店选址的测算。2018年7月，工信部发布《关于瑞幸咖啡APP存在侵害用户权益行为的通报》，指出瑞幸的APP存在“强制收集非必要权限”“未经用户同意收集使用个人信息”等问题，要求瑞幸限期整改。 这个问题对青少年用户的影响尤其明显：很多中小学生为了领免费咖啡，偷偷用家长的手机号注册，导致家长收到了很多营销短信，甚至有些用户的个人信息被泄露，接到了诈骗电话。当时很多家长都在社交媒体上吐槽：“瑞幸的营销短信比诈骗电话还烦，天天发优惠券，拉黑了都没用。”这些问题在当时的高速增长下被选择性忽视了，但本质上已经触碰了商业伦理的底线。

1.5.5 资本市场的过度追捧与估值泡沫

瑞幸的扩张速度让资本市场为之疯狂，从2018年7月拿到A轮2亿美元的融资开始，到2019年5月纳斯达克IPO，瑞幸只用了10个月时间，估值就从10亿美元涨到了42亿美元，成了全球最快IPO的公司。当时很多投资机构甚至没有做详细的尽职调查，就抢着给瑞幸投钱，因为大家都怕错过这个“中国的星巴克”。 但仔细看瑞幸的财务数据就会发现，估值完全是被增长故事撑起来的：2018年瑞幸的营收是8.4亿元，净亏损是16.2亿元，2019年第一季度的营收是4.8亿元，净亏损是5.5亿元，每卖一杯咖啡都要亏1-2元，单店盈利的比例不到10%。这种“烧钱换规模”的模式，本质上是把未来的收益提前贴现，用投资人的钱来补贴用户，一旦后续的融资跟不上，立刻就会出现资金链断裂的问题。 当时的很多分析师都提出了质疑，比如美国知名做空机构香椽资本在2019年就发布过报告，称“瑞幸的商业模式不可能实现盈利，估值严重高估”，但当时所有人都被瑞幸的增长数据蒙蔽了，质疑的声音很快就被淹没在了“瑞幸要颠覆星巴克”的欢呼声中。 【纸书插图1-2：2017-2019年中国现磨咖啡市场价格带变化对比图，标注瑞幸、星巴克、速溶咖啡的价格区间】 【纸书插图1-3：瑞幸2017-2019年核心发展时间轴，标注首店开业、A轮融资、门店破2000、纳斯达克IPO等关键节点】

1.6 瑞幸带来的改变：被拉低的咖啡门槛与被教育的消费市场

尽管存在很多问题，但不可否认的是，瑞幸的出现彻底改变了中国咖啡市场的格局，它的贡献远不止“卖了很多便宜的咖啡”这么简单。

1.6.1 把咖啡从“高端饮品”变成了“日常消费品”

在瑞幸出现之前，中国的咖啡消费始终是“小众行为”：人均年消费量只有4.6杯，绝大多数消费者一年喝咖啡的次数不到10次，咖啡的消费场景被牢牢绑定在“商务洽谈”“休闲办公”等低频场景，普通学生、上班族很少会主动买咖啡喝。瑞幸用9.9元的价格把咖啡的消费门槛拉到了和奶茶、可乐一样的水平，让很多原本不喝咖啡的人开始尝试咖啡。 我们可以看一组数据：欧睿国际的统计显示，2017年中国20岁以下的咖啡消费者占比只有3%，2019年这个比例上升到了17%，其中超过60%的新用户是通过瑞幸第一次接触现磨咖啡。很多中学生现在会把瑞幸的冰美式当成“提神饮料”，考试前买一杯，熬夜写作业前买一杯，这和十年前“咖啡是高端饮品”的认知已经完全不一样了。 瑞幸还推出了很多适合中国人口味的产品，比如生椰拿铁、厚乳拿铁、陨石拿铁等，这些产品不像传统意式咖啡那么苦，更符合中国人的口味偏好，也进一步降低了咖啡的接受门槛。2019年瑞幸的年度销量冠军是生椰拿铁，全年卖出了超过1亿杯，相当于每个中国人平均喝了0.07杯，这个数据在瑞幸出现之前是完全不可想象的。 【电子版侧边栏：冷知识】瑞幸的研发团队每年会测试超过1000种新的咖啡配方，其中只有不到10种会最终上线，淘汰的配方会被做成“员工内部福利”，据说最奇葩的配方是“老干妈拿铁”，只有少数敢于尝试的员工喝过。

1.6.2 倒逼传统咖啡品牌升级，推动行业整体效率提升

瑞幸的出现，对星巴克等传统咖啡品牌形成了巨大的冲击。2018年之前，星巴克在中国几乎没有竞争对手，客单价长期保持在35元以上，门店扩张速度也很慢，每年新开门店只有200-300家。但瑞幸用18个月的时间开了2000家店，客单价只有星巴克的1/3，直接抢走了很多对价格敏感的用户，星巴克不得不做出改变。 2018年6月，星巴克正式和饿了么合作推出“专星送”外卖服务，承诺“30分钟送达”，还推出了19元的中杯拿铁，比之前的35元便宜了近一半，同时加快了门店扩张速度，2019年新开门店数量突破了500家，是之前的两倍。除了星巴克之外，太平洋咖啡、Costa等传统品牌也纷纷推出低价产品、上线外卖服务，整个行业的运营效率被瑞幸硬生生拉高了30%以上。 瑞幸还推动了中国咖啡供应链的升级：为了降低成本，瑞幸和云南的咖啡豆种植基地签订了长期采购协议，直接采购优质的本土咖啡豆，不用再花高价进口，不仅降低了