What Even Is Costco? (And Why Should You Care?)

如果你从来没去过Costco，你可能会觉得它是一个奇怪的、混乱的、只有喜欢囤货的中老年人才会去的仓库式超市。但如果你去过一次，大概率会出来的时候手里拎着4.99美元的烤鸡、10斤一袋的牛油果、3升一桶的希腊酸奶，还有你根本用不上的巨型毛绒圣诞袜——然后你还会忍不住办一张会员卡，告诉自己“下次来能省回会员费”。这种“进去了就忍不住买一堆没用的便宜货”的魔力，正是Costco最让人着迷的地方，也是它成为全球最大会员制零售商的秘密武器。在本章里，我们会从头讲起Costco的故事：它从哪里来，为什么会长成现在这副“不按常理出牌”的样子，以及那些看起来完全不符合商业逻辑的操作，到底是怎么让它赚到钱的。

从旧飞机库开始的疯狂实验：Costco的起源故事

1976年的美国加州圣地亚哥，64岁的零售老炮Sol Price做了一件所有人都觉得他疯了的事：他租了一个废弃的飞机库，改造成一个1.2万平方英尺的批发店，只允许付了会员费的客户进去买东西，普通消费者连门都进不去。这个店的名字叫Price Club，也就是Costco的前身。

当时的美国零售行业完全是另一副模样：超市靠赚商品差价生存，尽可能吸引更多顾客进门，用低价商品、促销活动、花里胡哨的

如果你从来没去过Costco，你可能会觉得它是一个奇怪的、混乱的、只有喜欢囤货的中老年人才会去的仓库式超市。但如果你去过一次，大概率会出来的时候手里拎着4.99美元的烤鸡、10斤一袋的牛油果、3升一桶的希腊酸奶，还有你根本用不上的巨型毛绒圣诞袜——然后你还会忍不住办一张会员卡，告诉自己“下次来能省回会员费”。这种“进去了就忍不住买一堆没用的便宜货”的魔力，正是Costco最让人着迷的地方，也是它成为全球最大会员制零售商的秘密武器。在本章里，我们会从头讲起Costco的故事：它从哪里来，为什么会长成现在这副“不按常理出牌”的样子，以及那些看起来完全不符合商业逻辑的操作，到底是怎么让它赚到钱的。

从旧飞机库开始的疯狂实验：Costco的起源故事

1976年的美国加州圣地亚哥，64岁的零售老炮Sol Price做了一件所有人都觉得他疯了的事：他租了一个废弃的飞机库，改造成一个1.2万平方英尺的批发店，只允许付了会员费的客户进去买东西，普通消费者连门都进不去。这个店的名字叫Price Club，也就是Costco的前身。

当时的美国零售行业完全是另一副模样：超市靠赚商品差价生存，尽可能吸引更多顾客进门，用低价商品、促销活动、花里胡哨的

当时的美国零售行业完全是另一副模样：超市靠赚商品差价生存，尽可能吸引更多顾客进门，用低价商品、促销活动、花里胡哨的货架陈列抢客流，毛利率普遍在30%以上，普通消费者买任何东西都要为商场的租金、广告、装修成本买单。Sol Price却反其道而行之：他瞄准的客户是那些被传统零售忽略的小商家——餐馆老板、小便利店店主、小型机构采购，这些人需要批量采购食材、日用品，但传统批发商嫌他们采购量太小，不愿意接单，普通超市又比批发市场贵30%以上，根本没有合适的采购渠道。

Price Club的规则非常简单粗暴：只对会员开放，年会员费25美元（相当于现在的130美元左右），商品毛利率最高不超过14%，比普通超市低一半还多，所有商品都是大包装，货架是工业用的铁架子，没有精美的装修，没有免费试吃，甚至连购物袋都要自己带或者花钱买。这个模式刚推出的时候，几乎所有同行都在看笑话：谁会愿意花钱买一张卡，就为了进一个破飞机库买东西？但现实给了所有人一记耳光：Price Club开张第一年就吸引了2.3万名会员，90%以上都是回头客，第一年的销售额就突破了1500万美元，这在1976年的零售行业简直是奇迹。

Price Club火起来的核心原因很简单：它真正解决了小客户的痛点。比如一家小餐馆的老板，以前要跑好几个批发市场才能买到便宜的食材，现在在Price Club一次性就能买齐所有东西，价格比批发市场还便宜10%，一年下来能省几千美元，25美元的会员费根本不算什么。后来Sol Price发现，很多普通家庭用户也偷偷摸摸想进来买东西，索性在1980年开放了个人会员申请，结果个人会员的数量很快就超过了企业会员，到了1983年，Price Club的会员已经突破了100万，年销售额突破10亿美元，成为当时美国增长最快的零售企业。

但Price Club的成功也带来了扩张的难题：Sol Price的团队更擅长做B端小客户的生意，想要大规模扩张到普通消费者市场，需要一套全新的运营逻辑。1983年，Sol Price和两位年轻的合伙人Jeff Brotman、Jim Sinegel在华盛顿州西雅图开了第一家全新的会员制超市，名字叫Costco——这个名字是“Cost Company（成本公司）”的缩写，直接把“低价”两个字写在了脸上。第一家Costco的面积只有1.4万平方英尺，比现在的普通便利店还小，开业当天早上6点就有人排队，到了中午的时候，店里的所有商品都被抢空，很多人排了3个小时的队，就为了买几块钱的卫生纸和鸡肉，根本不知道会员制是什么东西，只听说这里的东西便宜到离谱。

Costco和Price Club一开始是独立运营的：Price Club继续服务B端小客户，Costco则主打C端普通家庭用户，选品更偏向日用消费品，比如食品、家居、电子产品，而且增加了更多适合家庭的大包装商品。到了1993年，两家公司合并成了PriceCostco，成为当时全球最大的会员制零售商，会员总数突破300万。1997年，公司正式改名为Costco Wholesale Corporation，砍掉了所有Price Club的品牌，完全统一用Costco的名字，也标志着它彻底从一家区域性的批发店，转型成了面向全球普通消费者的零售巨头。

那些看起来完全不合理的“怪癖”，其实是Costco最精明的算计

如果你第一次逛Costco，大概率会被它的一系列“怪癖”搞得懵圈：为什么没有购物袋？为什么结账的时候要再刷一次会员卡？为什么找不到你常用的那个牌子的洗衣液？为什么卖的东西都是 giant 包装，甚至还有整箱的矿泉水、10斤一袋的大米、3升一桶的酸奶？这些看起来反常识的操作，其实每一条都是Costco经过几十年打磨出来的商业逻辑，目的只有一个：让会员觉得“值”，让会员愿意年年续费。

4.99美元的烤鸡，和30年没涨过价的1美元热狗

如果你问任何一个Costco会员，Costco最有代表性的商品是什么，90%的人会回答“4.99美元的烤鸡”。这个烤鸡有多夸张？重量至少3磅，比普通超市的烤鸡大一圈，味道比很多餐厅做的还好吃，价格却只有普通超市烤鸡的一半甚至三分之一。在Costco的巅峰时期，每年能卖出超过1亿只烤鸡，相当于每秒就有3只烤鸡被卖出。

很多人以为Costco的烤鸡是为了引流，根本不赚钱甚至亏钱卖，这个说法只对了一半：烤鸡的毛利率确实只有不到5%，几乎不赚钱，但Costco根本不在乎它赚不赚钱。原因很简单：Costco的烤鸡放在超市最里面的角落，你为了买烤鸡，必须穿过整个超市，路过生鲜区、日用品区、电子产品区，大概率会顺手拿一箱牛奶、一袋牛肉、几包零食，这些东西的毛利率虽然只有10%左右，但足够覆盖烤鸡的成本，还能赚一笔。更重要的是，4.99美元的烤鸡已经成为Costco的一个“符号”，很多人去Costco的首要目的就是买烤鸡，甚至有人专门为了烤鸡办会员卡，这种“引流品”的价值，根本不是几块钱的利润能衡量的。

如果说烤鸡是Costco的“引流王牌”，那1美元的热狗就是Costco的“情怀符号”。1985年，Costco的创始人Jim Sinegel和供应商谈成了一个协议：每年采购几千万个热狗面包和香肠，把成本压到最低，然后以1美元的价格卖给会员，包含热狗+面包+无限续杯的汽水。这个价格在1985年就非常便宜，更夸张的是，直到2024年，这个价格几乎没涨过——哪怕原材料、人工、物流成本涨了好几倍，Costco也从来没有把热狗的价格涨到1.5美元以上。2018年的时候，Costco的CEO曾建议Jim Sinegel把热狗涨到1.5美元，因为当时的成本已经超过了1美元，卖一只亏0.2美元，Jim直接回了一句：“只要我还在，热狗就永远不会超过1.5美元。”后来Costco通过优化供应链，把热狗的成本压到了0.8美元，哪怕每只亏0.2美元，也坚持卖1美元。

为什么Costco愿意亏钱卖热狗和烤鸡？因为这些商品已经成了Costco的“会员福利”，让会员觉得“在Costco买东西就是划算”，这种信任感是花多少钱都买不来的。很多Costco的会员说，哪怕一年只去一次Costco，买一次烤鸡和热狗，就已经值回会员费了。

永远猜不到下周会有什么的“寻宝过道”

如果你逛过10次Costco，你会发现每次的商品都不一样：这周可能有进口的挪威三文鱼，下周可能就换成了智利的；这周可能有索尼的降噪耳机，下周可能就换成了Bose的；这周可能有意大利手工皮鞋，下周可能就换成了日本的Hello Kitty限定零食。甚至有些店的过道里会突然出现整箱的茅台、爱马仕的包、丰田的二手车，刚上架就被抢空。这种永远有惊喜的“寻宝过道”，是Costco最让会员上瘾的地方，也是它和其他超市最大的区别之一。

Costco的SKU（库存量单位）只有3700个左右，而沃尔玛有14万个，家乐福有5万个。这意味着Costco的每个品类只选1-3个最好的商品，比如番茄酱只选最受欢迎的两个品牌，牛奶只选3种规格，绝对不会出现货架上摆着10种不同牌子的洗衣液让你挑花眼的情况。精简SKU的好处是：第一，Costco可以大批量采购同一个商品，把进价压到最低；第二，库存管理成本极低，不需要花太多钱在仓储和物流上；第三，给会员一种“每次来都有新发现”的惊喜感，增加复购率。

Costco的选品团队会全球搜罗各种小众、优质、性价比高的商品，尤其是那些普通超市根本不会进的“小众好物”：比如新西兰的麦卢卡蜂蜜、意大利的手工意面、日本的清酒、小众品牌的护肤品，甚至还有古董家具、名牌包、电子产品。这些商品的采购量不大，上架时间也不长，卖完就换新的，所以很多会员会经常来逛，看看有没有新的“宝藏”，甚至有人在社交媒体上专门建群，分享每周Costco的上新信息，这种“寻宝”的乐趣，是普通超市根本给不了的。

反常识的“低利润”逻辑，和几乎赚不到钱的商品销售业务

如果你去看Costco的财报，会发现一个完全不符合商业常识的数字：它的商品销售业务的净利润率只有不到2%，比很多超市的毛利率还低。2023财年（截止到2023年9月），Costco的总营收是2429亿美元，其中商品销售收入是2383亿美元，会员费收入是46亿美元，净利润是63亿美元。也就是说，Costco卖商品

Costco卖商品几乎不赚钱，甚至很多商品是亏着卖的，比如之前的烤鸡、热狗，还有那个你可能听过但从来没搞明白的自有品牌Kirkland Signature，正是Costco最核心的护城河，也是它能把低价做到极致的关键。如果你第一次在Costco看到Kirkland的商品，大概率会以为它是某个小众的进口品牌：包装简洁高级，没有花里胡哨的广告，价格却比同类型的大品牌便宜30%到50%，甚至更多。比如一瓶1升的特级初榨橄榄油，知名品牌的价格大概是12美元，Kirkland的同款只要3.99美元，价格只有前者的三分之一，但原料都是来自西班牙的橄榄油庄园，加工工艺完全一样，甚至在美国食品药品监督管理局（FDA）的盲测中，Kirkland的橄榄油评分比很多大品牌还高。再比如Kirkland的纸尿裤，一包144片的L号纸尿裤只要29.99美元，单片价格不到0.21美元，而帮宝适的同规格纸尿裤单片价格要0.4美元以上，贵了一倍，但美国消费者协会的测评显示，Kirkland纸尿裤的吸收性、透气性都排在所有被测品牌的前三名，甚至比帮宝适的表现还好。

Kirkland品牌是1995年Costco推出的，名字来自Costco最早的总部所在地——华盛顿州的柯克兰市（Kirkland）。一开始Costco推出自有品牌的目的很简单：很多大品牌的产品溢价太高，比如一瓶维生素C，大品牌的价格是20美元，成本其实只有2美元，Costco直接找同一个工厂生产，去掉品牌溢价、广告费、中间商利润，只卖4.99美元，质量完全一样。后来Costco发现，自有品牌不仅能给会员提供更便宜的商品，还能完全控制商品的质量，不用受大品牌的限制，所以慢慢把Kirkland的品类从日用品扩展到了食品、保健品、电子产品、服装、甚至汽油和旅游服务。到2023财年，Kirkland品牌的营收已经占到Costco总营收的31%，超过700亿美元，比很多世界500强快消公司的营收还高。更夸张的是，Kirkland品牌的用户忠诚度比很多大品牌还高：美国零售调研公司Dunnhumby的报告显示，72%的Costco会员会优先选择Kirkland的商品，只要Kirkland有同类型产品，他们几乎不会买其他品牌。

但Costco的低价逻辑从来不是靠压榨供应商，也不是靠卖假货或者临期商品，而是靠一套完全反常识的“共赢模式”。普通超市的供应链是这样的：品牌方→一级经销商→二级经销商→超市→消费者，每一层都要加10%到30%的利润，最后到消费者手里的价格已经翻了好几倍。Costco直接把中间的经销商环节砍掉，直接和品牌方或者工厂合作，大批量采购，比如Costco一年要卖1亿只烤鸡，直接找养鸡场批量采购，没有中间商赚差价，进价只有普通超市的60%，所以才能卖4.99美元还不亏钱。更重要的是，Costco不会向供应商收任何“进场费”“上架费”“促销费”，这是和普通超市最大的区别：沃尔玛、家乐福等超市会向供应商收几十万甚至上百万的上架费，还要压供应商3个月的货款，相当于免费占用供应商的资金，而Costco不仅不收这些费用，还会给供应商预付30%到50%的货款，账期只有30天，比行业平均水平快一半。很多供应商说，和Costco合作虽然利润薄，但胜在稳定、回款快、没有额外费用，薄利多销也能赚不少钱，所以愿意给Costco更低的进货价。

这种模式带来的直接结果就是Costco的商品销售净利润率只有不到2%，2023财年Costco的商品销售收入是2383亿美元，净利润只有46亿美元，净利润率只有1.9%，比沃尔玛的2.4%还低，甚至比很多超市的毛利率还低。但你如果去看Costco的会员费收入，2023财年是46亿美元，几乎等于商品销售的净利润，再加上其他投资收益，总净利润是63亿美元。换句话说，Costco卖商品几乎不赚钱，真正的利润全部来自会员费——这就是Costco最核心的商业逻辑：它不是一家超市，是一家“会员服务公司”，商品只是它给会员提供的“福利”，低价商品是为了让会员觉得“办Costco会员值”，从而愿意年年续费。

这种逻辑听起来很反常识，但数据是最好的证明：2023财年Costco的全球会员续费率高达90.7%，美国本土的续费率更是达到92.1%，是全球零售行业最高的续费率，没有之一。为了让你对这个数字有概念，我们可以对比几个你熟悉的消费品牌：全球最大的流媒体Netflix的会员续费率是80%左右，美国最大的连锁健身房Planet Fitness的续费率是68%左右，就连用户忠诚度最高的苹果硬件产品的续费率也只有92%左右，和Costco几乎持平。换句话说，10个办Costco会员的人里，有9个以上会年年续费，甚至很多人会续费十几年、几十年，Costco的会员数已经连续10年保持正增长，2024年全球会员数已经突破1.25亿，比日本的总人口还多。

为什么Costco的会员忠诚度这么高？除了低价商品之外，还有一套非常完善的会员体系。Costco的会员分为三个等级，价格和权益都非常清晰：最基础的黄金星会员（Gold Star）每年60美元，适合普通家庭用户，权益就是可以在全球所有Costco门店购物，享受低价商品和免费退货服务；第二个是商业会员（Business），也是每年60美元，适合小企业主、餐馆老板，除了个人会员的所有权益之外，还可以多办一张免费的家庭副卡，还能享受商业采购的专属优惠；第三个是执行会员（Executive），每年120美元，是Costco最高级的会员，除了前面两个等级的所有权益之外，还能享受每年购物总额2%的返现（最高返现1000美元），还有专属的旅行、保险、汽车购买等额外服务。这个2%的返现非常关键：如果你一年在Costco消费1万美元，就能返200美元