增长的真相：为什么90%的创业公司死在“伪增长”上

2019年春天，深圳南山的一家共享充电宝创业公司“快充宝”的创始人陈明站在公司清算的会议室里，看着墙上贴着的“2020年做到行业第一，用户破5000万”的标语，手里攥着刚到的银行催款通知——账面只剩下210万的快充宝，欠着8200万的供应商货款和300万的地推工资，正式宣布破产。

这家公司2017年成立时拿到了3000万A轮融资，创始人团队之前在美团负责过本地生活运营，看准了共享充电宝“刚需、高频、复购”的属性，制定了“烧钱换市场”的增长策略：新用户注册就送20元现金，提现无门槛，相当于免费借10次充电宝；商家入驻一家店给50元补贴，每月完成100次充电额外给200元奖励；地推团队每人每天要跑20家店，完成10家入驻就能拿100元提成。2018年一整年，快充宝烧了2.3亿，账面上的注册用户数冲到了1000万，市场占有率排到行业第五，陈明在融资会上意气风发地宣布“明年我们要做到行业第一”。然而2018年底融资环境收紧，A轮资金烧完，B轮融资没拿到，补贴一停，新增用户当月就跌了80%，老用户月活从400万直接掉到80万，三个月后月活只剩40万，相当于巅峰时期的10%，连获客成本的零头都没收回来。

快充宝的倒闭不是个例。根据YC 2023年发布的《全球创业公司生存报告》，国内创业公司的平均存活率只有7%，其中90%的死因都可以归为“伪增长”——看起来数据漂亮，实则根基不稳，一旦外部环境变化就立刻崩塌。而伪增长的背后，往往是创业者对增长本质的认知偏差。

一、创业公司增长的三个致命误区

快充宝的案例里，藏着绝大多数创业公司做增长时都会踩的三个核心误区，这三个误区不是技巧问题，是认知问题，认知错了，再多的增长技巧都是无用功。

误区1：把新增用户等同于增长

“我们上个月新增了10万用户，增长很快！”这是创业者最常说的增长宣言，但这句话里隐藏着一个致命的认知陷阱：新增用户≠有效用户，更不等于增长。

绝大多数公司的“新增用户”定义是“注册账号的用户”，但注册行为本身没有任何价值——用户注册了之后可能再也不会打开你的产品，甚至注册的时候填的都是虚假信息。根据QuestMobile 2023年的统计，国内移动互联网产品的平均首登率（注册后第一次打开产品的用户占比）只有32%，也就是100个注册用户里，只有32个会真正使用你的产品，剩下68个都是“僵尸用户”，既不会给你带来收入，也不会给你带来口碑，唯一的作用就是让公司的用户数据看起来好看。

更夸张的是，很多公司为了冲新增用户数，会搞“注册送福利”的活动，比如某知识付费APP2022年搞了“注册送99元精品课”的活动，一个月拿到了100万新增用户，但这些用户领完课就再也没打开过APP，30日留存率只有2%，相当于只有2万用户是真实有效的，剩下的98万都是冲着福利来的羊毛党。公司为了冲这个数据，还花了500万的推广费用，最后除了融资的时候能拿这个数据讲故事，对业务发展没有任何帮助——这就是典型的“数字增长”，看起来用户量上去了，实际上一文不值。

> 💡 电子版侧边栏提示：记住一个简单的判断标准：如果你的新增用户里，有超过50%的用户在注册后7天内没有任何活跃行为，那你拿到的根本不是增长，是废数据。

误区2：把短期数据等同于长期价值

“我们618大促GMV破了2亿，同比增长300%！”这是每年电商大促后最常见的增长捷报，但很少有人会告诉你，大促结束后的一个月，这些大促带来的用户复购率只有4%，也就是100个大促来的用户，只有4个会第二次买东西，剩下的96个都是“一次性用户”，再也不会回来。

短期数据和长期价值的矛盾，是很多创业公司增长决策里的核心盲区。为了冲短期数据，很多公司会不惜牺牲长期利益：比如某在线教育公司2021年为了冲暑期班的报名人数，搞了“1元学3节课”的活动，一个月拿到了50万新增用户，但这些用户基本都是冲着1元的低价来的，根本没有学习的意愿，暑期班结束后复购率只有1%，相当于只有5000个用户是真实有效的。公司为了搞这个活动，花了3000万的广告费，还有1000万的老师课时费，最后算下来，每个有效用户的获客成本高达8000元，而正常获客成本只有200元，完全是得不偿失。

这种“用长期价值换短期数据”的增长，本质是饮鸩止渴。短期数据好看，能拿到融资、能拿到年终奖，但长期来看，用户会因为你的短期行为失去信任，最后离你而去。根据《哈佛商业评论》的统计，靠短期补贴和营销冲上来的创业公司，平均寿命只有靠产品价值驱动的公司的1/3，因为前者没有用户忠诚度，一旦补贴停止，用户就会立刻离开。

误区3：把别人的成功经验套用到自己的业务上

“瑞幸靠补贴做起来了，我们做咖啡也能靠补贴！”“完美日记靠小红书投放做起来了，我们做美妆也能靠小红书！”“拼多多靠下沉市场做起来了，我们做电商也能靠下沉市场！”这是很多创业者做增长时的思维定式：看到别人靠某个方法做起来了，就直接抄，完全不考虑自己的业务属性、用户群体、资源禀赋。

这种“照搬别人经验”的增长，99%都会失败。比如2021年某二线城市有创业者看到瑞幸的模式火了，直接开了10家“瑞幸模式”的咖啡店，每杯咖啡补贴10元，定价9.9元，比瑞幸还便宜，结果开了半年，每家店每个月亏5万，最后全关了。原因很简单：瑞幸的供应链成本比同行低30%，SKU里咖啡只占40%，剩下60%是甜点、周边、文创产品，毛利率能到60%，而且它的私域运营做的特别好，复购率能到40%，补贴只是引流的手段，不是盈利的核心。而那个照搬的创业者，供应链成本和瑞幸一样，只卖咖啡，毛利率只有30%，补贴10元的话，每卖一杯亏7元，卖得越多亏得越多，完全不可持续。

增长从来没有标准答案，别人的成功经验只适合别人的业务，直接套用到自己身上，只会死得更快。正如增长黑客之父肖恩·埃利斯说的：“增长不是复制别人的技巧，是找到适合自己业务的增长路径。”

二、增长黑客的本质：不是技巧堆砌，是以用户价值为核心的系统工程

很多创业者对增长黑客的认知，还停留在“搞裂变、搞刷量、搞黑科技”的层面，觉得增长黑客就是一堆花里胡哨的技巧，只要学会了就能让用户量暴涨。但实际上，增长黑客的本质从来不是技巧，而是以用户价值为核心的系统工程。

肖恩·埃利斯在2010年提出“增长黑客”的概念时，定义是“以增长为目标，通过数据分析和快速测试，找到低成本、高效率的增长方法的人”。这个定义里有两个核心：一个是“数据驱动”，一个是“用户价值”，技巧只是实现这两个核心的工具，而不是增长黑客本身。

我们可以把增长黑客的核心拆解成三个要素： 1. 数据驱动决策：所有的增长动作都要靠数据验证，而不是靠拍脑袋、凭经验。比如你觉得“用户喜欢红色的按钮”，但数据告诉你“蓝色的按钮点击率比红色高20%”，那你就要用蓝色的按钮，哪怕你觉得红色更好看。 2. 用户价值优先：所有的增长动作都要围绕用户价值展开，而不是围绕公司的KPI。比如你搞裂变活动，不能只想着“我要拉多少新用户”，要想“用户为什么要愿意邀请好友？邀请好友能给用户带来什么价值？”如果用户邀请好友只能得到一块钱的奖励，那他肯定不会愿意邀请，但如果邀请好友能得到一年的会员，那他肯定愿意。 3. 全链路系统化优化：增长不是靠单个技巧的爆发，而是靠从用户获取、激活、留存、变现、推荐（AARRR模型）全链路的优化，每一个环节都要做到最优，才能实现持续的增长。比如Dropbox的“邀请好友得1GB免费空间”的裂变技巧，之所以能带来持续的增长，不是因为技巧本身有多厉害，而是因为Dropbox的产品本身足够好用，用户愿意为了得空间去邀请好友，而且邀请来的好友也会觉得产品好用，留下来继续使用，甚至再邀请其他好友，形成了一个正向的增长循环。如果产品本身不好用，你搞再厉害的裂变技巧，用户邀请来的好友领了奖励就走，根本留不住，增长也持续不了。

```mermaid graph LR A[增长动作] --> B{是否围绕用户价值？} B -->|否| C[伪增长：短期数据好看，长期用户流失，最终倒闭] B -->|是| D{是否全链路优化AARRR？} D -->|否| E[伪增长：单个环节有效，整体增长乏力] D -->|是| F[真增长：用户价值提升，商业价值持续增长] ```

很多人对增长黑客的误解，就是把“技巧”当成了增长黑客的核心，忽略了背后的用户价值和系统化思维。比如前几年很多人搞裂变活动，搞“邀请3个好友得现金”，看起来拉新效果很好，但最后发现来的都是羊毛党，留存率不到5%，完全没用，这就是只学了技巧，没学背后的逻辑：用户为什么要愿意邀请好友？你的产品能不能让用户觉得值得推荐给好友？

三、不同阶段创业公司的增长核心目标：没有通用的增长路径，只有适配阶段的增长目标

很多创业公司增长失败，还有一个核心原因：搞错了自己当前阶段的增长目标，在种子期就追求规模化增长，在成长期就追求挖掘用户生命周期价值，在成熟期就盲目拓展新业务，结果每一步都踩错。

创业公司的增长可以分为三个阶段，每个阶段的核心目标完全不同，不能混为一谈：

1. 种子期：核心目标是找PMF，不是增长

种子期的创业公司，产品刚刚做出来，用户量很少，这个时候的核心目标不是增长，是验证PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配）——也就是你的产品是不是真的符合用户需求，用户是不是真的愿意用你的产品，愿意付钱买你的产品。

很多种子期的公司，产品还没做好，用户反馈还有很多问题，就急着砸钱做推广，结果用户来了，发现产品不好用，立刻就走，钱白花了。根据YC的统计，种子期创业公司的平均存活率只有10%，其中70%的死因不是没有用户，是没有找到PMF——产品不符合用户需求，用户来了也不会留，砸再多钱也没用。

那怎么判断自己有没有找到PMF？最核心的指标是留存率：如果你的产品次日留存率能到40%以上，7日留存率能到20%以上，30日留存率能到10%以上，就说明你的产品真的符合用户需求，有PMF的可能，这个时候再谈增长才有意义。如果你的产品留存率达不到这个标准，不管砸多少钱做推广，都是伪增长。

> 📌 核心要点：种子期不要谈增长，谈增长就是死。先把留存率做到及格线，再谈增长的事。

2. 成长期：核心目标是规模化增长，不是盲目冲量

成长期的创业公司，已经验证了PMF，产品已经被用户接受了，这个时候的核心目标是在保证用户质量的前提下，把增长的速度提上来，实现规模化增长。

这个阶段的核心指标是高质量新增用户数、留存率、获客成本，要保证新增的用户是符合你目标用户画像的，留存率不低于PMF验证时的水平，获客成本低于用户的LTV（用户生命周期价值）。很多成长期的公司，为了冲用户量，盲目投放广告，不管用户质量，结果新增了很多低质量的用户，留存率很低，获客成本很高，越增长亏得越多，最后陷入“增长陷阱”。

比如2021年某跨境电商，在PMF验证通过之后，靠TikTok广告投放，三个月从10万用户做到了1000万用户，留存率保持在25%以上，获客成本只有12块，用户的平均LTV是75块，很快就做到了行业前三。而它的竞争对手，为了冲用户量，盲目投放了很多低质量的渠道，新增用户的留存率只有8%，获客成本是30块，LTV只有20块，越增长亏得越多，最后被市场淘汰。

3. 成熟期：核心目标是挖掘用户生命周期价值，不是盲目拓展新业务

成熟期的创业公司，市场占有率已经很高，新增用户已经很难增长了，这个时候的核心目标不是继续拉新，而是挖掘老用户的生命周期价值（LTV），从老用户身上赚更多的钱。

这个阶段的核心指标是LTV、ARPU值（每用户平均收入）、付费用户占比，要通过会员体系、交叉销售、用户分层运营等方式，提升老用户的付费意愿和付费金额。很多成熟期的公司，看到新增用户放缓，就急着拓展新业务，结果新业务还没做起来，老业务的用户也被稀释了，最后两头都没做好。

比如某头部电商平台，2022年的时候新增用户已经只有3%，增长几乎停滞，很多高管建议拓展新的业务线，比如做社区团购、做本地生活，但CEO坚持先挖掘老用户的价值，推出了会员体系，给会员提供免运费、折扣、专属客服等服务，同时根据用户的购买记录做个性化推荐，交叉销售相关的产品，一年之后

一年之后，这家头部电商平台的会员付费占比从15%涨到32%，ARPU值从120元涨到210元，整体营收反而增长了28%，远超当初拓展新业务的预期。当时负责用户运营的副总裁在复盘会上说：“我们之前也想过学别人搞社区团购、搞本地生活，但后来发现，我们的老用户还有很多价值没挖出来，先把老用户服务好，比盲目拓展新业务靠谱多了。” 这个案例恰恰说明，不同阶段的增长目标完全不一样，没有通用的增长路径，只有适配自己业务阶段的目标——做增长之前首先要搞清楚自己现在在哪，要去哪，不然所有的动作都是无用功。

而要让全公司的增长动作不跑偏，最核心的工具就是北极星指标。

四、北极星指标：避开虚荣指标陷阱，找到业务健康度的“标尺”

绝大多数创业公司的增长混乱，根源都是没有统一的北极星指标，不同部门的KPI完全不一样：运营部冲新增用户数，产品部冲功能迭代数，销售部冲GMV，大家各干各的，最后看起来数据都好看，实际业务一塌糊涂。北极星指标就是解决这个问题的核心工具，它的本质是全公司唯一对齐的核心指标，能直接反映业务的健康度，是所有增长动作的最终判断标准。

1. 先避开“虚荣指标”的坑：看起来好看，实则一文不值

很多创业者对指标的认知还停留在“越大的数字越好”的层面，觉得用户数越多、GMV越高，业务就越健康，但实际上，绝大多数看起来光鲜的数字都是“虚荣指标”，对业务发展没有任何指导意义。 常见的虚荣指标包括：

• 总注册用户数：1000万注册用户里可能只有50万是真实活跃的，剩下950万都是僵尸用户或者羊毛党，这个数字再大也没用；
• 总下载量：APP下载了之后可能被用户直接卸载，根本不会打开，下载量再高也不代表用户认可你的产品；
• 累计GMV：大促冲出来的累计GMV可能大部分是补贴换来的，补贴一停就跌没了，根本不能反映真实的业务能力；
• 日活用户数：靠签到送福利冲出来的日活，都是羊毛党，留存率可能不到5%，日活再高也不能带来商业价值。

这些虚荣指标的共同特点是：只能反映过去的成果，不能指导未来的动作，也不能反映业务的真实健康度。你拿1000万注册用户去融资，投资人一问你留存率是多少，你支支吾吾答不上来，投资人就知道你在搞伪增长。

> 💡 电子版侧边栏提示：记住一个简单的判断标准：如果你的指标只能用来“讲故事”，不能用来“指导动作”，那它大概率是虚荣指标。比如“注册用户数”只能用来讲故事，不能指导你下一步该做什么；而“7日留存率”能直接告诉你产品哪里有问题，该优化什么，就是可行动指标。

2. 北极星指标的三个核心标准：找到属于你的“唯一标尺”

北极星指标不是随便定的，必须符合三个核心标准，缺一个都不行： ##### 标准1：能直接反映用户价值 北极星指标必须是用户真正认可的指标，不能是公司自己编的数字。比如Airbnb的北极星指标是“预订晚数”，而不是“注册用户数”，因为注册用户不订房，对Airbnb来说没有任何价值，只有用户真的订房住，才说明用户认可Airbnb的产品和服务，真的创造了用户价值。 反例是某共享单车公司早期的北极星指标是“投放车辆数”，这个指标完全不能反映用户价值，用户会不会骑你的车，和你投了多少车没关系，结果运营为了冲这个指标，疯狂往城市里投车，不管车辆的使用率，很多车投了之后没人骑，最后变成了城市垃圾，公司亏了十几亿，后来把北极星指标改成“车辆使用率+用户月留存率”，运营动作就变成了把车投到人流密集的地方，优化车辆的调度，提升用户体验，半年后使用率从20%升到60%，亏损大幅减少。

##### 标准2：能直接反映商业价值 北极星指标必须和公司的商业收入挂钩，不能是“虚”的指标。比如对于SaaS公司来说，北极星指标是“付费客户数”，而不是“注册用户数”，因为只有付费客户才能给公司带来收入，注册用户哪怕再多，不付费也没用。 比如某健身APP，早期把北极星指标设成“注册用户数”，结果搞了很多“注册送7天会员”的活动，注册用户涨了100万，但次日留存率只有10%，大部分用户领了会员就卸载了，营收一点没涨。后来他们把北极星指标改成“连续健身7天以上的付费用户数”，运营动作就变成了优化健身课程，做打卡社群，给连续健身的用户送福利，半年后连续健身7天以上的用户占比从5%涨到22%，付费转化率从3%涨到12%，营收翻了4倍。

##### 标准3：全公司所有人能对齐 北极星指标必须是全公司所有人都能理解、都能围绕其工作的指标，不能是某个部门自己的指标。比如Airbnb的“预订晚数”，产品部要优化预订流程，提升预订成功率；运营部要做房东和房客的匹配，提升房源的质量和用户的满意度；销售部要拓展新的城市和房源，提升总的预订晚数；客服部要解决用户的问题，减少用户的差评，提升复订率。全公司所有人都围绕“预订晚数”这个指标工作，不会出现部门之间目标冲突的情况。

3. 不同阶段的北极星指标：跟着业务阶段走，不能一成不变

北极星指标不是固定不变的，要跟着业务的发展阶段调整，不同阶段的核心目标不一样，北极星指标也不一样：

• **种子期**：核心目标是验证PMF，北极星指标是**7日留存率**。这个阶段不用管用户量，只要你的产品能让用户留下来，就说明产品符合用户需求，有PMF的可能，留存率是种子期唯一的判断标准；
• **成长期**：核心目标是规模化增长，北极星指标是**LTV/CAC（用户生命周期价值/获客成本）**。这个阶段要保证增长的质量，LTV/CAC要大于3，也就是用户生命周期价值是获客成本的3倍以上，增长才是可持续的，如果LTV/CAC小于1，说明每获取一个用户都在亏钱，增长越多亏得越多；
• **成熟期**：核心目标是挖掘用户生命周期价值，北极星指标是**LTV**。这个阶段新增用户已经很难增长，核心是把老用户的价值挖出来，提升LTV，也就是让每个用户在你这里花更多的钱，待更长的时间。

```mermaid graph TD A[确定业务阶段] --> B{种子期？} B -->|是| C[北极星指标：7日留存率] B -->|否| D{成长期？} D -->|是| E[北极星指标：LTV/CAC>3] D -->|否| F{成熟期？} F -->|是| G[北极星指标：LTV] F -->|否| H[重新评估业务阶段] ```

五、真增长 vs 伪增长：一对跨境电商的十年对比

要真正理解真增长和伪增长的差异，没有比真实案例更有说服力的了。2014年，深圳华强北的两名外贸从业者林峰和张磊，都看准了跨境电商的风口，分别成立了家居用品类的跨境电商公司，一家叫“峰Home”，一家叫“磊家居”，两家公司的起点几乎一模一样：都是从小工厂拿货，初期只有3个员工，主要做亚马逊美