煎饼摊前的产品课

凌晨四点，城市还在沉睡，街角的那盏路灯孤独地亮着。老张已经在这条街上摆了十五年煎饼摊，他比任何人都熟悉这个城市的作息——哪个时段送孩子上学的家长最多，哪个时段加班的白领会下楼买早餐，哪个时段城管会来巡逻。他闭着眼睛都能把煎饼摊支起来，和面、调酱、切葱花、打鸡蛋，每一个动作都精准得像是上了发条的机器。

老张的煎饼确实好吃。这不是他自夸，是那些吃了十几年的老顾客说的。他的面粉用的是老家磨坊的石磨面粉，酱料是他自己调的配方，黄酱配甜面酱，比例刚刚好，葱花切得细碎均匀，鸡蛋打得恰到好处，火候控制得炉火纯青。用他自己的话说，“我这一套手艺，是跟我爹学的，我爹是跟我爷爷学的，三代人做煎饼，哪能不好吃？”

然而最近几个月，老张发现事情不对劲了。

他的老顾客们渐渐不来了。不是那种偶尔忘来的不来了，而是慢慢地、明显地、一天比一天少地不来。早上七点到九点的黄金时段，以前能卖出一百多个煎饼，现在能卖出五六十个就算不错。更让他困惑的是，那些新来的顾客，很多也只是路过瞟一眼就走，连停下来问价钱的欲望都没有。

老张开始找原因。是他涨价了？没有，他的煎饼还是五块钱一个，和旁边那家卖七块的比起来甚至算便宜的。是他态度变差了？也没有，他一如既往地热情招呼，笑脸相迎。是他的煎饼变难吃了？他不信邪，专门请了几个老顾客吃饭，席间小心翼翼地问，大家都说还是那个味儿，甚至比以前还好吃。

那到底是哪里出了问题？

老张的儿子小张在大公司做产品经理，周末回家听说这事儿，皱着眉头想了想说：“爸，你有没有想过，可能用户需要的不是你以为他们需要的？”

老张愣住了。这话听着像绕口令，什么用户需要的不是以为需要的？他做煎饼这么多年，难道还不知道用户需要什么？需要的就是煎饼啊！又好又便宜的煎饼！

但小张接下来说的话，却让老张陷入了一种奇怪的思考状态。小张说，他认识很多创业者，产品做出来觉得特别好，功能特别全，但就是没人用。技术团队加班加点，设计师熬红了眼睛，产品经理改了无数版需求文档，最后做出来的东西用户看了一眼就走，连注册都懒得点。他们也像老张一样困惑：明明是个好东西，为什么没人要？

这个类比让老张开始重新审视自己的煎饼摊。他站在自己的摊位前，第一次以旁观者的角度打量这个他再熟悉不过的地方。红色的大帐篷，上面印着褪色的“山东杂粮煎饼”几个字；一个简陋的铁皮炉子，擦得锃亮但难掩岁月的痕迹；几张塑料凳子，勉强能让顾客坐下来吃；还有一块歪歪扭扭的手写价目表，上面列着各种套餐：原味煎饼五块，加肠六块，加蛋六块五，双蛋七块……

老张突然意识到一个问题：十五年前，他刚来这条街摆摊的时候，这里只有他一家煎饼摊。那时候大家的选择很简单，要么吃他的煎饼，要么去吃包子油条豆浆。而现在，这条街上已经有了好几家早餐店：有一家卖豆浆油条的连锁店，环境比他好；有一家卖包子馒头的，品种比他多；有一家卖手抓饼的，速度比他快；甚至还有一家卖三明治咖啡的，专门针对那些想要“洋气一点”的年轻白领。

更重要的是，外卖平台的兴起改变了游戏规则。很多人不再下楼买早餐，而是躺在床上刷手机，点一份外卖，等着骑手送上门。老张不会用智能手机，更别说那些复杂的APP下单系统了。

老张的困境，表面上看是因为竞争加剧、外卖冲击、用户习惯改变。但如果我们深入一层去看，会发现一个更本质的问题：老张一直在用十五年前的思维做煎饼，却期望在今天的市场环境中获得十五年前的成功。

他的煎饼确实好吃，这是事实。但“好吃”这个价值主张，在今天的市场中还足够吗？

让我们把镜头拉远一点。不只是煎饼摊，生活中这样的例子比比皆是。街边那些倒闭的书店，抱怨网络冲击；传统报纸的编辑们，哀叹没人看纸媒了；老字号的点心铺子，不明白为什么年轻人宁愿排队买网红店的蛋糕。这些人的困境和老张何其相似——他们都觉得自己的产品“明明很好”，但用户就是不来。

与之对应的是另一类现象：那些爆红的产品、那些让年轻人疯狂的品牌，它们真的比传统的好吗？某些网红餐厅的味道可能远不如老字号，某些爆款产品的质量可能不如大牌。但奇怪的是，消费者就是愿意为它们买单，愿意在门口排一个小时的队，愿意花大价钱买那些“性价比不高”的东西。

这其中的差异到底在哪里？

答案就藏在小张说的那句话里：用户需要的不是你以为他们需要的。

这句话听起来简单，但要真正理解它，需要产品经理（或者说任何一个想要创造价值的人）完成一次认知上的巨大转变。

让我们先从“产品”这个词说起。

什么是产品？大多数人第一反应会是：产品就是东西呗。手机是产品，沙发是产品，煎饼是产品，软件也是产品。这些回答都没错，但都只停留在最表面的层次。如果我们想要理解产品的底层逻辑，就必须穿透这层表象，去思考产品存在的意义是什么。

产品存在的意义，从本质上讲，是解决问题。

煎饼解决的是什么问题？是人们早上饿了、想吃东西的问题吗？表面上好像是这样。但如果我们再问一层：难道只有煎饼能解决这个问题吗？包子能不能？面包能不能？牛奶麦片能不能？当然都能。所以煎饼真正解决的，可能不仅仅是“饿了就吃”这么简单的问题。

人们为什么要选择煎饼而不是包子？这里面一定还有别的东西。可能是口味偏好，可能是便利程度，可能是价格因素，可能是情感记忆，甚至可能只是“今天突然想吃煎饼”这种说不清道不明的念头。

这意味着，当我们说“产品”的时候，我们其实在说一个比“东西”复杂得多的概念。产品不仅是实体的物品，更是一组解决问题的方案，是用户与产品之间一整套关系的总和。

这个认知的转变非常重要。很多产品经理会陷入一种“功能思维”的陷阱：他们看到一个产品，首先想到的是“这个产品有哪些功能”。手机有什么功能？打电话、发短信、上网、拍照、玩游戏。煎饼有什么功能？填饱肚子、好吃、解馋。软件有什么功能？搜索、聊天、支付、内容推荐。这种思维方式让我们习惯性地把产品分解成一个个功能点，然后去优化这些功能点。

但功能思维有一个致命的问题：它是以产品为中心的，而不是以用户为中心的。

以煎饼为例。如果我们用功能思维来分析老张的煎饼，可能会得出这样的结论：原味煎饼包含面饼、鸡蛋、薄脆、葱花、酱料，这是基础功能；加肠是附加功能，可以多卖一块钱；加蛋是另一个附加功能，可以多卖一块五；双蛋是高级功能，可以多卖两块。这个分析看起来很有逻辑，但实际上它遗漏了一个最关键的问题：用户到底想要什么？

用户去煎饼摊，真的只是想要“吃到煎饼”这个功能吗？

如果我们观察一下真实场景，会发现用户的需求远比“吃到煎饼”复杂得多。有人可能赶时间，希望买煎饼的过程越快越好；有人可能想坐下来慢慢吃，希望有个舒适的环境；有人可能正在减肥，希望煎饼的热量低一点；有人可能想给孩子买，希望食材干净健康一点；有人可能只是路过尝鲜，希望煎饼的卖相好看一点，能发个朋友圈炫耀一下。

这些需求，哪一个是被老张的“功能菜单”所覆盖的？几乎没有。

这就是功能思维的问题：它假设用户的需求是稳定的、可预测的，可以通过增加功能来满足。但实际上，用户的需求是多样化的、变化的、甚至是模糊的。产品经理要做的，不是简单地堆砌功能，而是要理解用户在特定场景下的真实需求，然后提供恰当的解决方案。

这里我们要引入一个重要的概念：价值。

什么是价值？价值不是功能。功能是产品能做什么，价值是用户能得到什么。

回到煎饼的例子。老张的煎饼功能齐全：面饼可以吃、鸡蛋有营养、薄脆很脆、葱花增香、酱料提味。这些都是功能。但用户真正得到的价值是什么？对于一个赶时间的上班族来说，他得到的价值是“快速解决早餐问题，不用饿着肚子上班”。对于一个怀旧的老人来说，他得到的价值可能是“童年的味道，温暖的记忆”。对于一个正在减肥的人来说，他得到的价值可能是“欺骗餐的满足感，偶尔放纵一下的快乐”。

同样的功能，在不同的用户眼中，产生了不同的价值。同样的产品，因为用户不同、场景不同、时间不同，它的价值也会发生变化。

这就是为什么理解“价值”比理解“功能”更重要。

功能是静态的、固定的、可枚举的；而价值是动态的、多维度的、与用户密切相关的。一个产品经理可以列出产品所有的功能点，但只有当他能够站在用户的角度，理解用户真正想要获得什么，他才能创造出真正的价值。

现在我们再来看老张的困境，脉络就清晰了很多。

老张的煎饼功能很好——面饼、鸡蛋、薄脆、葱花、酱料，一样不少，味道也确实不错。但问题在于，这些功能在今天的市场环境中，已经不足以创造足够的价值了。

为什么？因为竞争对手出现了。旁边那家卖豆浆油条的连锁店，虽然煎饼没有老张好吃，但它的环境更好、速度更快、品类更全，而且可以搭配着买豆浆。对于那些赶时间的上班族来说，“快速解决早餐”这个价值，在豆浆油条店可能更容易获得。

外卖平台的兴起又带来了一重冲击。那些躺在床上的白领们，他们的需求可能不仅仅是“填饱肚子”，还有“省事”、“舒适”、“选择多”。外卖平台可以让他们足不出户就吃到各种早餐，而老张的煎饼摊要求他们必须下楼、必须出门、必须在现场等待。对这部分用户来说，“便利性”这个价值，是老张提供不了的。

甚至，那些所谓的“网红店”也在争夺同一批用户。年轻人们愿意排队一小时买一杯奶茶，不是因为奶茶比白开水更好喝，而是因为“排队买网红产品”这件事本身创造了一种社交价值——它让人们觉得自己跟上了潮流，让自己显得与众不同，让朋友圈多了一条值得炫耀的内容。这种价值，是传统的餐饮经营者完全忽视的领域。

老张的煎饼功能没变，但它在用户心中的价值，正在被各种竞争对手一点一点蚕食。

这个故事告诉我们一个重要的道理：好的功能不等于好的价值。如果产品提供的功能，无法在用户关心的维度上创造价值，那这些功能就是无效的。

这个道理，放在互联网产品上同样适用，甚至更加明显。

让我们来看一个真实的案例。2010年前后，智能手机市场开始爆发。那时候很多手机厂商都在疯狂地往手机里塞功能：摄像头像素要最高、处理器核心数要最多、屏幕要最大、按键要最多、应用商店要最大。有一家手机厂商甚至在自己的旗舰机上配备了投影功能，可以在墙上投射出手机屏幕的画面。这个功能在当时看起来非常酷炫，发布会上的演示也引发了阵阵掌声。

但结果是，这个投影功能几乎没有用户真正使用。为什么？因为这个功能虽然技术上可行，但在实际使用场景中，几乎没有价值。投影需要黑暗的环境、需要平整的白墙、需要调整焦距、需要额外的电量消耗……使用门槛太高，使用场景太少，使用价值太低。结果这个功能变成了一个“技术演示”，而不是一个“用户功能”。

与此形成对比的是另一家厂商的产品策略。这家厂商在设计产品时，不是在问“我们要加什么功能”，而是在问“用户在什么场景下会遇到什么问题，我们怎么解决”。

比如用户在外面手机没电了，怎么办？这家厂商开发了超级快充技术，让手机可以在几十分钟内充到足够使用的电量。比如用户手机丢了怎么办？他们开发了远程定位和远程锁机的功能，让用户可以快速找到手机或者保护隐私数据。比如用户担心手机屏幕摔碎怎么办？他们开发了更耐摔的屏幕材质和特殊的结构设计。

这些功能看似不如“投影”那么炫酷，但它们切切实实地解决了用户的痛点，创造了真正的价值。用户不需要理解这些功能背后的技术原理，他们只需要知道：我的手机充电很快、手机丢了能找到、屏幕不太容易摔碎。这些都是用户真正关心的价值点。

这个对比告诉我们，功能和价值之间的鸿沟，往往就是产品成败的关键。

那么，价值到底是从哪里来的呢？

价值不是凭空产生的，也不是产品经理拍脑袋想出来的。价值的来源只有一个：用户的痛点和需求。

痛点是什么？痛点是用户在生活中遇到的问题、困扰、不便、挫折。需求是什么？需求是用户想要解决问题、消除困扰、获得便利、避免挫折的愿望。

痛点和需求是一切价值的起点。但这里要特别注意，痛点和需求往往不是直接呈现给我们的。

用户说出来的，往往不是他们真正想要的。

一个经典的商业案例可以说明这一点。在20世纪80年代，福特汽车公司的创始人亨利·福特曾说：“如果我问顾客想要什么，他们会说一匹更快的马。”这句话被无数产品经理引用，用来说明用户往往无法清楚地表达自己的需求。

但这句话的真正含义，并不是说用户愚蠢，或者不应该听取用户意见。它的含义是：用户给我们的往往是“解决方案”，而不是“问题本身”。

当用户说“我想要一匹更快的马”，他们真正表达的是：“我想更快地从A点到达B点。”更快的马是用户提出的解决方案，但这个方案背后的问题是“速度不够”。如果产品经理能够识别出这个真正的问题，他们就能够提供更多、更好的解决方案：汽车、火车、飞机、高铁……

这个道理在互联网产品中同样适用。当用户说“我想要更快的搜索速度”，他们真正的问题可能是“我找不到想要的信息”。当用户说“我想要更大的手机屏幕”，他们真正的问题可能是“我看不清屏幕上的内容”或者“我想要更好的视频观看体验”。当用户说“我想要更多的功能”，他们真正的问题可能是“我想要更高效地完成某项任务”。

产品经理的核心能力之一，就是穿透用户给出的“解决方案”，看到背后的“真正问题”。这个能力通常被称为“洞察力”或者“同理心”。

让我们再回到煎饼摊的故事，来看看老张可能错失的那些机会。

如果老张能够放下“我的煎饼很好吃”的执念，真正去观察他的用户，他会发现什么呢？

他可能会发现，那些流失的上班族，其实不是想吃更好吃的煎饼，他们只是想更快地买到早餐、然后赶去上班。那么，老张可以做的改进是：提前准备好半成品、优化点餐和制作流程、提供打包带走的服务、甚至可以研究怎么让煎饼在打包后依然保持口感。

他可能会发现，那些不来买煎饼的年轻人，其实不是不想吃煎饼，他们只是觉得煎饼摊“太土了”、“不够有格调”。那么，老张可以做的改进是：重新设计包装、给摊位取一个有格调的名字、在社交媒体上做些推广、甚至可以跟一些年轻化的品牌做联名。

他可能会发现，外卖是一个巨大的机会，但自己不会用智能手机。那么，老张可以做的改进是：让儿子小张帮忙注册外卖平台账号，或者跟附近的便利店合作，让便利店代卖煎饼。

他可能会发现，有些用户（比如老人、小孩）其实非常在意煎饼的卫生和健康问题。那么，老张可以做的改进是：公开自己的食材来源、强调自己的卫生标准、为特殊人群提供定制化的选择。

这些洞察，每一个都可能为老张打开一扇新的门。

但前提是，老张必须先学会一件事：放下“产品视角”，学会“用户视角”。

什么是产品视角？产品视角就是从生产者的角度看待产品：我的产品有什么特点？我的产品比竞争对手好在哪里？我应该怎么改进我的产品？

什么是用户视角？用户视角是从使用者的角度看待产品：用户在什么场景下使用这个产品？用户遇到了什么问题？用户真正想要的是什么？

这两种视角的转换，说起来容易，做起来极难。因为产品视角是我们本能的视角——我们最了解的就是自己的产品，我们最容易看到的就是自己的优点。但在产品过剩的时代，仅仅站在产品视角已经不够了。只有真正理解用户，才能在激烈的竞争中找到自己的位置。

这个认知上的转变，不仅仅是产品经理需要完成的，实际上是每一个想要创造价值的人都需要的。无论是开煎饼摊的老张，还是管理万人企业的CEO，都面临着同一个问题：我的产品是否真的在解决用户的问题？用户是否真的在意我解决的问题？

让我们把视野再扩大一点。不只是小摊贩和企业，任何一个想要创造价值的人，都需要思考这个问题。

一个老师，想要教好学生，就要理解学生真正需要什么——不是死记硬背的知识，而是理解世界的能力、思考问题的方法、面对困难的勇气。

一个医生，想要治好病人，就要理解病人真正需要什么——不只是消除症状，而是恢复健康、减少痛苦、提高生活质量。

一个作家，想要写出好作品，就要理解读者真正需要什么——不只是堆砌文字，而是引发共鸣、传递思想、带来感动。

这个道理放之四海而皆准。

回到老张的故事。现在我们已经理解了功能与价值的区别，理解了产品视角与用户视角的差异。接下来，我们要思考一个更深入的问题：如何才能真正理解用户？

这个问题的答案，不是简单的“多问问用户”或者“多做做调研”能够涵盖的。理解用户是一门艺术，需要方法，需要练习，需要耐心。

首先是观察。观察用户在实际场景中如何使用产品，观察用户的表情、动作、行为，观察那些没有被说出来的细节。很多时候，用户自己都不知道自己的问题在哪里，但他们会通过行为表现出来。

其次是共情。共情不是同情，同情是“我理解你的感受”，共情是“我能感受到你的感受”。产品经理需要具备一种能力，能够把自己代入到用户的情境中，去体验用户面临的问题，而不是远远地站在旁边分析。

第三是验证。理解用户不是一次性的工作，而是一个持续迭代的过程。产品做出来之后，要看用户怎么用；用户用完之后，要收集反馈；根据反馈不断调整，不断优化。这个循环永远不会停止。

第四是假设。产品经理需要养成一种习惯：在做任何决策之前，先问自己“我的假设是什么”。比如“用户想要更快的马”，这是一个假设；“用户想要更快的到达目的地”，这也是一个假设。但只有后者才是更接近本质的假设，它可以帮助我们探索更多的可能性。

这四个方法——观察、共情、验证、假设——构成了理解用户的基本框架。但更重要的是，产品经理需要培养一种“用户意识”，把这种意识融入到日常工作的每一个决策中。

在产品经理的圈子里，有一个流传很广的故事。苹果公司在设计iPod的时候，工程师们曾经讨论要不要加一个防水功能。有人认为应该加，因为用户可能会在运动时使用iPod，出汗或者遇到雨天可能会损坏机器。但乔布斯的回答是：我们不是为运动员设计iPod的，我们是为在时尚都市生活中追求音乐品质的用户设计iPod的。这些用户不会在雨天跑步，他们会把iPod放在包里或者口袋里。所以，防水功能不是必要的。

这个故事的真假无从考证，但它说明的道理是真实的：产品设计不是功能的堆砌，而是对用户和场景的深刻理解。iPod的成功，不是因为它有最多的功能，而是因为它在目标用户最在意的那些维度上，做到了极致。

同样的道理，也适用于煎饼摊。老张如果能够想清楚自己的目标用户是谁、他们在什么场景下会买煎饼、他们买煎饼时最在意什么，他就能找到自己的定位，而不是盲目地跟竞争对手比拼功能、价格、环境。

这就是煎饼摊故事给我们的启示：一个煎饼摊的困境和一个估值十亿美金的创业公司面临的挑战，本质上竟如此相似。

它们面临的第一个共同挑战是：功能足够，但价值不足。无论是老张的煎饼，还是那些功能齐全但无人问津的APP，它们的功能都足够“能用”，但都没有在用户关心的维度上创造出足够的价值。

它们面临的第二个共同挑战是：产品视角的局限。无论是老张执着于“我的煎饼很好吃”，还是一些创业者执着于“我做了很多功能”，本质上都是把自己放在了中心，而不是把用户放在中心。

它们面临的第三个共同挑战是：变化的适应。无论是老张面对的市场变化，还是互联网行业面对的用户习惯变化，本质上都是在提醒我们：世界在变，用户在变，需求在变，如果产品不能与时俱进，就会被淘汰。

所以，理解产品，理解用户，理解价值，理解变化——这就是产品经理需要掌握的最底层的能力。

接下来，让我们把这个认知框架进一步深化，探讨一下价值到底有哪些维度。

从大的方向来说，价值可以分为三类：功能价值、情感价值、社会价值。

功能价值是最容易理解的，就是产品能够解决用户某个实际问题的价值。老张的煎饼能填饱肚子，这是功能价值；iPho