从乐其到拼多多：黄峥的创业基因与电商初局的破局点

2015年秋天，杭州未来科技城的一间民宅里，十几个人围着一块贴满便签的白板争论不休，白板上潦草地写着“拼团”“低价”“社交”几个关键词，旁边还画着歪歪扭扭的微信图标和商品简笔画。站在白板前面、穿一件灰色T恤的黄峥敲了敲桌子：“不用纠结名字了，就叫拼多多，让大家一起拼，就能买到更便宜的好东西。”没人想到，这个临时凑成的办公室里诞生的产品，会在三年后撬动阿里、京东统治了十余年的中国电商格局，更没人想到，这个产品的破局逻辑，早在黄峥六年前的两次创业里就已经埋下了伏笔。

要理解拼多多的诞生，得先回到2015年的中国电商行业现场。当时的市场是典型的“双雄争霸”格局：根据艾瑞咨询的统计，2015年阿里巴巴中国零售市场的GMV突破3万亿元，占整个中国网络购物市场份额的74.6%，京东以2.2%的占比位列第二，两家加起来垄断了超过75%的电商市场。一二线城市的流量红利已经见顶——阿里2015年的获客成本已经达到146元/人，京东更是高达242元/人，较五年前翻了近4倍。主流平台的目光全部聚焦在一二线城市的中产用户身上，忙着搞品牌升级、搞品质电商，却完全忽略了另一片巨大的市场：根据CNNIC发布的《第37次中国互联网络发展状况统计报告》，2015年底中国网民规模已达6.88亿，其中三四线及以下城市、农村的网民占比达到47.9%，规模超过3.3亿，这些用户的网购渗透率还不足20%，是实打实的“流量洼地”。但当时的行业共识是：下沉市场用户消费能力弱，物流成本高，做下沉市场就是“赔本赚吆喝”，没人愿意碰这片“灰色地带”。

黄峥的创业基因，恰恰是从这片被主流忽略的“灰色地带”里长出来的。2009年，从谷歌回国后的黄峥和浙大同学共同创办了乐其电商，做的是如今很常见的电商代运营业务——帮线下品牌做线上店铺的运营、客服、物流全托管。乐其最早的核心客户，就是后来被称为“下沉市场之王”的步步高、OPPO、vivo，这三个品牌当年主攻的正是三四线城市和农村市场，线下门店开到了县城甚至乡镇。黄峥在乐其的五年里，几乎跑遍了全国所有省份的下沉市场：他见过四川农村的妇女在集市上买19块9的T恤，砍价砍到嗓子哑；见过东北小城的工人买一双鞋要走十几里路去县城的商店，为了省5块钱运费宁愿多走半小时路；更见过无数工厂老板抱怨：“我的货出厂价10块，到批发商手里就加5块，批发商卖给零售商又加5块，到用户手里就25了，我赚的钱还不如中间商多。”

那时候黄峥就摸透了中国传统供应链的第一个核心痛点：中间环节冗余。传统商品从工厂到用户手里，至少要经过“工厂-品牌方-全国总代-区域代理-零售商-用户”五六层环节，每一层都要加价，最后到用户手里的价格是出厂价的3-5倍很正常。而乐其作为代运营方，相当于帮品牌方省掉了“区域代理-零售商”这两层，直接给用户供货，同样的T恤，乐其运营的店铺能卖19块9还包邮，比线下便宜一半，销量还能翻好几倍。这段经历让黄峥对下沉市场的供应链和用户需求有了远超常人的认知：他不是后来才“发现”下沉市场的，而是

2015年秋天，杭州未来科技城海创园的一间100平米民宅里，十几个人围着一块贴满便签的白板争论不休，白板上潦草地写着“拼团”“低价”“社交”几个关键词，旁边还画着歪歪扭扭的微信图标和商品简笔画。站在白板前面、穿一件灰色T恤的黄峥敲了敲桌子：“不用纠结名字了，就叫拼多多，让大家一起拼，就能买到更便宜的好东西。”没人想到，这个临时凑成的办公室里诞生的产品，会在三年后撬动阿里、京东统治了十余年的中国电商格局，更没人想到，这个产品的破局逻辑，早在黄峥六年前的两次创业里就已经埋下了伏笔。

要理解拼多多的诞生，得先回到2015年的中国电商行业现场。当时的市场是典型的“双雄争霸”格局：根据艾瑞咨询的统计，2015年阿里巴巴中国零售市场的GMV突破3万亿元，占整个中国网络购物市场份额的74.6%，京东以22%的占比位列第二，两家加起来垄断了超过75%的电商市场。一二线城市的流量红利已经见顶——阿里2015年的获客成本已经达到146元/人，京东更是高达242元/人，较五年前翻了近4倍。主流平台的目光全部聚焦在一二线城市的中产用户身上，忙着搞品牌升级、搞品质电商，却完全忽略了另一片巨大的市场：根据CNNIC发布的《第37次中国互联网络发展状况统计报告》，2015年底中国网民规模已达6.88亿，其中三四线及以下城市、农村的网民占比达到47.9%，规模超过3.3亿，这些用户的网购渗透率还不足20%，是实打实的“流量洼地”。但当时的行业共识是：下沉市场用户消费能力弱，物流成本高，做下沉市场就是“赔本赚吆喝”，没人愿意碰这片“灰色地带”。2015年国内某电商行业峰会上，一位头部平台的高管公开表示：“下沉市场的用户连快递都收不到，更别说网购了，我们没必要把精力浪费在这些低价值用户身上。”这句话几乎代表了当时整个行业的普遍认知。

黄峥的创业基因，恰恰是从这片被主流忽略的“灰色地带”里长出来的。2009年，从谷歌回国后的黄峥和浙大同学阿布（化名）共同创办了乐其电商，做的是如今很常见的电商代运营业务——帮线下品牌做线上店铺的运营、客服、物流全托管。乐其最早的核心客户，就是后来被称为“下沉市场之王”的步步高、OPPO、vivo，这三个品牌当年主攻的正是三四线城市和农村市场，线下门店开到了县城甚至乡镇。黄峥在乐其的五年里，几乎跑遍了全国所有省份的下沉市场：他见过四川农村的妇女在集市上买19块9的T恤，砍价砍到嗓子哑，就为了省下5块钱给孩子买零食；见过东北小城的工人买一双鞋要走十几里路去县城的商店，为了省5块钱运费宁愿多走半小时路；更见过无数工厂老板蹲在车间门口吃盒饭时抱怨：“我的货出厂价10块，到批发商手里就加5块，批发商卖给零售商又加5块，到用户手里就25了，我赚的钱还不如中间商多。”

那时候黄峥就摸透了中国传统供应链的第一个核心痛点：中间环节冗余。传统商品从工厂到用户手里，至少要经过“工厂-品牌方-全国总代-区域代理-零售商-用户”五六层环节，每一层都要加价30%到100%，最后到用户手里的价格是出厂价的3-5倍很正常。而乐其作为代运营方，相当于帮品牌方省掉了“区域代理-零售商”这两层，直接给用户供货，同样的T恤，乐其运营的店铺能卖19块9还包邮，比线下便宜一半，销量还能翻好几倍。2013年，乐其代运营的OPPO官方线上旗舰店年销售额突破10亿元，其中70%的订单来自三四线及以下城市，这个数据让黄峥第一次直观地感受到下沉市场的消费潜力：不是这些用户没有购买力，而是主流渠道的商品价格太高，他们买不起。这段经历让黄峥对下沉市场的供应链和用户需求有了远超常人的认知：他不是后来才“发现”下沉市场的，而是早在六年前就已经把下沉市场当成了自己创业的核心试验场。

在乐其的第五年，黄峥发现了第二个让他真正产生“破局”想法的痛点：品牌溢价的虚高。2013年乐其接了一个国产日化品牌的代运营，这款洗衣液线下超市卖39元一瓶，乐其拿到工厂的出厂价是8块钱，去掉品牌营销费用和平台佣金，卖19元还能赚4块钱，上线第一个月就卖了10万瓶，其中60%的订单来自县城和农村。黄峥当时拿着销售数据问品牌方老板：“为什么你们线下卖39，线上卖19还能赚更多？”老板苦笑着说：“线下要给代理商留利润，要给超市进场费，要给导购提成，39块的价格里，真正用在产品上的成本不到10块，剩下的都是渠道和营销成本。”这句话让黄峥突然意识到：当时主流电商的逻辑，本质上还是在帮品牌方赚溢价的钱，而真正有需求的下沉市场用户，要的是“去掉溢价的好东西”，而不是“带品牌标签的贵东西”。这个认知，后来成了拼多多“性价比”战略的核心起点。

2011年，黄峥把乐其的部分股份卖掉，创办了寻梦游戏，正式把“流量运营”和“社交裂变”的能力提上了创业日程。很多人不知道，寻梦游戏其实是拼多多社交电商逻辑的“练兵场”。当时国内游戏行业的主流逻辑是做重度手游，靠卖装备、卖皮肤赚钱，但黄峥偏要做轻量化的休闲游戏，专门针对下沉市场用户开发。他要求团队的所有游戏都必须植入“分享得奖励”的机制：玩消消乐多一条命要分享，抽道具要分享，甚至赢了比赛拿话费奖励也要分享。2013年寻梦游戏上线的《全民泡泡大战》，靠着微信社交裂变，上线三个月月活就突破了2000万，其中70%的用户来自三四线及以下城市，获客成本只有1块钱，是当时行业平均水平的1/10。黄峥当时在内部会上说：“我们不是在做游戏，我们是在做流量的‘批发市场’，下沉市场的用户愿意为了几块钱的小奖励，把链接分享给所有的亲戚朋友，这个能力比任何广告都值钱。”

这段游戏创业的经历，让黄峥拿到了拼多多最重要的两张“入场券”：一张是供应链资源，寻梦游戏和乐其共享了很多下沉市场的工厂资源，黄峥对工厂的成本、产能、品控的了解，比当时任何一家电商平台的创始人都深；另一张是社交裂变的流量逻辑，他比所有人都清楚下沉市场用户的分享动机——不是为了“薅羊毛”，而是真的觉得“这个东西便宜，我要告诉我的亲戚朋友一起买”。2015年春节，黄峥回老家过年，发现家里的亲戚都在用微信抢红包，转链接砍价，他突然意识到：微信已经成了下沉市场用户的“超级入口”，而当时的阿里、京东都还没有完全打通微信生态，这是千载难逢的破局机会。

2015年9月，黄峥先上线了拼好货，主打水果生鲜的拼团业务——用户需要在微信上拉2个好友一起拼团，才能以9块9的价格买到10斤橙子，比超市便宜一半。这个产品上线后完全超出了黄峥的预期：第一个月就做到了月销5000万，用户量突破100万，很多用户收到橙子后觉得好吃，主动分享到朋友圈，带来了更多的用户。拼好货的早期客服回忆：“当时每天都能收到几百条咨询，问‘你们是不是骗子啊？这么便宜的水果还能包邮？’结果收到货后，80%的用户都给了五星好评，还有很多用户主动帮我们在家族群里推广，说‘这个橙子真的甜，大家快来拼’。”

但拼好货的模式很快遇到了瓶颈：生鲜品类的SKU太少，供应链的品控难度大，而且拼团的场景太单一，只能做水果，很难拓展到全品类。这时候黄峥手里还有一张牌：寻梦游戏内部孵化了一个导购项目，叫“拼多多”，主要做全品类的拼团导购，用户可以在上面找到各种便宜的日用百货，通过微信分享给朋友拼团。2015年底，黄峥做了一个决定：把拼好货和寻梦的拼多多项目合并，成立一家新的公司，做全品类的社交电商平台。根据公开的工商信息，2015年9月黄峥注册了杭州寻梦网络科技有限公司，注册资本1000万，当时公司的地址是杭州未来科技城海创园的一间100平米的民宅，合并后的新公司继续沿用这个主体，2016年1月注册资本增资到1亿元，正式开启了拼多多的独立运营。

早期的拼多多团队只有十几个人，大部分都是黄峥从乐其和寻梦游戏带出来的老员工，大家挤在民宅里办公，吃外卖都是凑单，黄峥经常自己跑工厂谈供应链，每次回来都会带回来几箱滞销的纸巾、洗衣液、内衣，让团队先试用，觉得质量没问题再上架。早期产品经理张雷（化名）回忆：“那时候黄峥每天都会让我们看用户的留言，很多用户说‘能不能上点便宜的内衣’‘能不能上点9块9包邮的洗衣液’，我们当时去义乌谈供应链，谈下来的出厂价3块钱的内裤，卖9块9包邮5条还赚钱，上线第一个月就卖了100万条，工厂的产能从之前的一半直接拉满，还扩了两条生产线，那时候我们就知道，这条路走对了。”

初创期的拼多多，面临的最大的争议不是“能不能赚钱”，而是“能不能活下去”。2016年年初，很多业内人士都认为拼多多是“昙花一现”，靠低价和拼团拉新，根本留不住用户，还有人骂它是“假货平台”，专门卖便宜的低质产品。黄峥当时的回应很朴素：“不是假货多，是便宜货多，很多下沉市场用户买不起品牌的货，他们需要的是性价比高的商品，而不是品牌溢价。”他让团队做了一次用户调研，发现拼多多的用户里，有60%是三四线及以下城市的，有40%的用户月收入在3000元以下，他们买9块9的内裤，不是因为不知道品牌的好，而是他们的收入只够买这个价位的。这个调研结果让黄峥更加坚定了自己的战略：拼多多不是要服务一二线城市的中产用户，而是要服务被主流平台忽略的3亿下沉市场网民，给他们提供“好而不贵”的商品。

当时的行业环境对拼多多其实非常有利：阿里和京东都在忙着打价格战、抢一二线城市的流量，获客成本越来越高，2016年阿里的获客成本已经涨到了200元/人，京东更是达到了300元/人，而拼多多靠微信的社交裂变，获客成本只有8块钱，是阿里的1/25，京东的1/37。黄峥的破局逻辑其实非常简单：不去抢阿里京东的存量市场，而是去做他们看不上的下沉市场，用社交裂变的方式低成本获客，用砍掉中间商的供应链模式给用户提供低价商品，形成“低价-裂变-更多低价商品-更多用户”的正向循环。

这个逻辑的落地，核心是供应链的重构。黄峥在乐其的时候就已经摸透了传统供应链的痛点：中间环节太多，每一层都要赚差价，最后到用户手里的价格是出厂价的3-5倍。拼多多早期的供应链策略就是“砍中间商”，直接对接工厂，去掉品牌方、总代、区域代理、零售商所有中间环节，把利润全部让给用户和工厂。比如一件普通的纯棉T恤，工厂出厂价5块钱，传统渠道到用户手里要卖29块，拼多多直接找工厂拿货，加2块钱的物流和运营成本，卖7块9包邮，工厂每件多赚1块钱，用户少花21块钱，拼多多每件赚1块钱，三方都得利。2016年，拼多多和浙江义乌的一家内衣厂合作，这家工厂之前给国内某知名品牌供货，出厂价3块钱的内裤，品牌方贴牌后卖39元5条，拼多多直接拿货，去掉品牌和中间商，卖9块9包邮5条，上线第一个月就卖了100万条，工厂的产能从之前的一半直接拉满，还扩了两条生产线，老板后来回忆说：“那时候拼多多的订单占了我们产能的60%，我们之前给品牌方供货，账期要3个月，拼多多是现结，还能帮我们消化库存，我们当然愿意给他们供货。”

当然，早期的拼多多也遇到了很多问题：品控不稳定，物流速度慢，很多用户收到货后吐槽“质量太差”“等了半个月才到”。黄峥当时的应对方式是“先满足需求，再优化体验”，他告诉团队：“下沉市场的用户首先需要的是‘买得起’，其次才是‘买得好’，如果我们一开始就追求品质，把价格卖得很高，那和阿里京东有什么区别？”2016年，拼多多的GMV突破了100亿元，用户量突破1亿，这个成绩让阿里和京东终于注意到了这个“小不点”，但这时候的拼多多，已经在下沉市场站稳了脚跟，后来的故事大家都知道了：2018年拼多多上市，市值一度超过京东，2022年拼多多的年活跃用户数突破8亿，超过了阿里，成了中国用户规模最大的电商平台。

回顾拼多多的初创历程，它的破局从来不是偶然，而是黄峥六年创业积累的必然结果：乐其的代运营经历，让他摸透了下沉市场的用户需求和供应链痛点；寻梦游戏的创业经历，让他掌握了社交裂变的流量运营逻辑；而他对下沉市场的长期关注，让他看到了被主流平台忽略的3亿网民的价值。阿里和京东的电商逻辑，是“从一二线城市向下渗透”，先服务高价值用户，再逐步向下沉市场扩展；而拼多多的逻辑是“从下沉市场向上突破”，先服务被忽略的低线用户，再逐步向一二线城市渗透，这种路径的差异，就是拼多多破局的核心密码。

接下来的三章，我们会分别拆解这个密码的三个核心组成部分：下沉市场的用户画像与需求特征、供应链重构的具体路径、以及社交裂变流量逻辑的底层原理，从更微观的层面还原拼多多崛起的内在逻辑。

2015年秋天，杭州未来科技城海创园的一间100平米民宅里，十几个人围着一块贴满便签的白板争论不休，白板上潦草地写着“拼团”“低价”“社交”几个关键词，旁边还画着歪歪扭扭的微信图标和商品简笔画。站在白板前面、穿一件灰色T恤的黄峥敲了敲桌子：“不用纠结名字了，就叫拼多多，让大家一起拼，就能买到更便宜的好东西。”没人想到，这个临时凑成的办公室里诞生的产品，会在三年后撬动阿里、京东统治了十余年的中国电商格局，更没人想到，这个产品的破局逻辑，早在黄峥六年前的两次创业里就已经埋下了伏笔。

要理解拼多多的诞生，得先回到2015年的中国电商行业现场。当时的市场是典型的“双雄争霸”格局：根据艾瑞咨询的统计，2015年阿里巴巴中国零售市场的GMV突破3万亿元，占整个中国网络购物市场份额的74.6%，京东以22%的占比位列第二，两家加起来垄断了超过75%的电商市场。一二线城市的流量红利已经见顶——阿里2015年的获客成本已经达到146元/人，京东更是高达242元/人，较五年前翻了近4倍。主流平台的目光全部聚焦在一二线城市的中产用户身上，忙着搞品牌升级、搞品质电商，却完全忽略了另一片巨大的市场：根据CNNIC发布的《第37次中国互联网络发展状况统计报告》，2015年底中国网民规模已达6.88亿，其中三四线及以下城市、农村的网民占比达到47.9%，规模超过3.3亿，这些用户的网购渗透率还不足20%，是实打实的“流量洼地”。但当时的行业共识是：下沉市场用户消费能力弱，物流成本高，做下沉市场就是“赔本赚吆喝”，没人愿意碰这片“灰色地带”。2015年国内某电商行业峰会上，一位头部平台的高管公开表示：“下沉市场的用户连快递都收不到，更别说网购了，我们没必要把精力浪费在这些低价值用户身上。”这句话几乎代表了当时整个行业的普遍认知。

黄峥的创业基因，恰恰是从这片被主流忽略的“灰色地带”里长出来的。很多人不知道，在创办乐其之前，黄峥已经在谷歌中国工作了近7年，这段经历是他后来所有创业逻辑的底层基础。2002年，刚从美国威斯康星大学麦迪逊分校硕士毕业的黄峥加入谷歌中国，参与了谷歌中国早期搜索产品的搭建，后来还负责谷歌广告系统的优化工作。这段经历让他对“流量分发”“用户匹配”“算法效率”的理解远超当时的国内创业者：他发现，国内中小商家的广告投放成本是海外市场的3倍，因为流量都被大品牌和头部商家垄断，中小商家根本投不起广告，而真正有需求的中小商家，恰恰是那些做下沉市场商品的工厂和贸易商。黄峥当时在谷歌的内部报告里写过一句话：“流量不应该只属于大玩家，中小商家也需要被看见。”这句话，后来成了拼多多商家策略的核心原点。

2009年，黄峥从谷歌离职，和浙大同学阿布（化名）共同创办了乐其电商，做的是电商代运营业务——帮线下品牌做线上店铺的运营、客服、物流全托管。乐其最早的核心客户，就是后来被称为“下沉市场之王”的步步高、OPPO、vivo，这三个品牌当年主攻的正是三四线城市和农村市场，线下门店开到了县城甚至乡镇。黄峥在乐其的五年里，几乎跑遍了全国所有省份的下沉市场：他住过30块钱一晚的县城招待所，吃过5块钱一份的路边摊盒饭，蹲在工厂车间门口和老板抽烟聊天，见过四川农村的妇女在集市上买19块9的T恤，砍价砍到嗓子哑，就为了省下5块钱给孩子买零食；见过东北小城的工人买一双鞋要走十几里路去县城的商店，为了省5块钱运费宁愿多走半小时路；更见过无数工厂老板蹲在车间门口吃盒饭时抱怨：“我的货出厂价10块，到批发商手里就加5块，批发商卖给零售商又加5块，到用户手里就25了，我赚的钱还不如中间商多。”

2012年，黄峥去浙江义乌的一家塑料日用品厂谈合作，老板姓李，当时他的厂一年产能1000万只塑料洗菜盆，但是传统渠道的订单只有300万，剩下700万只能当库存甩卖，甩卖价只有出厂价的一半，每只盆只能赚5毛钱。黄峥当时就说：“你把库存给我，我直接帮你卖到用户手里，不用经过批发商，你按出厂价1块钱给我，我卖9块9包邮