两个疯狂的人和一个疯狂的梦想

1983年的西雅图，春天来得格外迟。3月的雨季还没完全结束，空气中弥漫着太平洋吹来的湿润气息。这座华盛顿州的城市还没有后来那么多科技巨头的光环，微软刚刚起步，亚马逊还要再等14年才会诞生。但在这片看似平凡的土地上，一场将改变全球零售业格局的变革正在悄然酝酿。

就在这个3月的某一天，两个看似毫无交集的男人站在了西雅图南区的某个破旧建筑前。这里曾经是一座啤酒厂，在禁酒令废除后的几十年里酿造过无数桶啤酒，但随着时间推移，机器锈蚀了，厂房荒废了，只剩下红砖墙和铁皮屋顶在风中沉默。一个男人盯着眼前的废墟，眼神里闪烁着兴奋的光芒；另一个男人则在认真地计算着什么，眉头时而紧锁，时而舒展。

他们即将做的事情，在当时看来几乎是一种疯狂的行为——在这个连像样的购物中心都没有的地方，开设一家前所未有的大型仓储式零售店。

你可能会问：这两个人是谁？他们为什么敢于做这样看似不可能的事情？他们疯了吗？

是的，从某种意义上来说，他们确实疯了。

但正是这种疯狂，催生了今天市值超过数千亿美元的零售帝国；正是这种疯狂，让全球数亿消费者成为了它的忠实会员；正是这种疯狂，创造了一种全新的商业模式，让无数学者和企业管理者至今仍在研究和学习。

他们一个是James Sinegal（詹姆斯·西内格尔），曾经是西夫韦超市的卸货员，后来做到了高管，亲眼见证了折扣零售革命的浪潮；另一个是Jeffrey Brotman（杰弗里·布罗特曼），华盛顿法学院的高材生，对零售业一窍不通，却有着满腔热情和无限憧憬。

这就是Costco的故事开始的地方。

在正式讲述这段传奇之前，让我们先把时间拨回到二十世纪七十年代的美国，因为如果不理解那个时代的背景，我们就无法真正理解，为什么这两个人的梦想会显得如此“疯狂”。

时代的呼唤：零售业的大变革

要理解Costco诞生的意义，我们必须先理解它所处的时代。

二十世纪七十年代的美国，正经历着一场深刻的经济和社会变革。两次石油危机（1973年和1979年）重创了美国经济，通货膨胀率一度飙升至两位数，失业率居高不下，美国人的生活方式和消费观念正在发生根本性的转变。

在那个物质相对匮乏的年代，美国家庭的收入增长缓慢，但物价却在不断攀升。一位典型的美国中产家庭主妇必须精打细算才能维持家庭开支——她们会仔细比较每一件商品的价格，会在不同的超市之间辗转只为找到最划算的促销活动，会购买大包装的家庭装来节省开支。

正是在这样的背景下，一种全新的零售模式开始萌芽——折扣零售（Discount Retailing）。

传统的美国零售业在当时仍然被大型百货公司所主导。这些百货公司通常位于繁华的市中心商圈，装修豪华，店员殷勤，商品种类齐全，但价格也相对昂贵。它们的目标客户是追求品质和体验的中产阶级消费者。

然而，石油危机改变了一切。当汽油价格从每加仑0.36美元飙升到1.19美元时，美国人开始重新审视自己的消费习惯。开车去市中心的百货公司购物变成了一种奢侈，因为光是油费就已经让人望而却步。更重要的是，经济压力让消费者开始变得精打细算，他们不再愿意为豪华的购物环境和周到的服务支付额外的溢价。

折扣零售商的崛起正是抓住了这个历史机遇。它们通常选址在城市郊区，租金更低；装修简朴，没有奢华的橱窗和空调大厅；采用自助式服务，顾客自己挑选商品、自己搬运；同时精简商品SKU（库存单位），每类产品只提供有限的选择，但价格却比传统百货便宜20%到40%。

1962年是一个具有里程碑意义的年份。这一年，三家日后将深刻改变美国零售业格局的公司相继成立：明尼阿波利斯的Target折扣百货、田纳西州纳什维尔的Walmart折扣超市、以及伊利诺伊州芝加哥的Kmart。它们被称为“折扣三巨头”，代表了美国零售业的新方向。

尤其是Walmart，它的创始人Sam Walton（萨姆·沃尔顿）提出了一种革命性的经营理念：始终以最低的价格销售最好的商品。Walmart通过大规模采购获得议价能力，将节省下来的成本以更低价格的形式让利给消费者；同时，Walmart还建立了一套先进的物流信息系统，实现了“天天低价”的承诺。

到1980年，Walmart已经拥有276家门店，年销售额达到12亿美元。而到了1983年，当Costco的第一家店在西雅图开业时，Walmart已经成为美国最大的零售商之一，它的门店遍布全美各地，彻底改变了美国小镇的零售生态。

然而，正如所有的变革一样，折扣零售革命也催生了一个新的问题：当所有人都开始打价格战时，企业该如何保持竞争力？

答案或许可以从一个叫Sol Price（索尔·普赖斯）的人身上找到。

零售业的叛逆者：Sol Price与他的革命

在讲述Costco的故事之前，我们不能不提一个关键人物——Sol Price。

Sol Price是一位零售业的老兵，他在1936年就开始经营自己的零售店。和其他折扣零售商一样，他很早就意识到价格才是零售业的核心竞争力。但他更进一步，开始思考一个更根本的问题：能不能把价格压到极致？能不能找到一种模式，让商品的价格只比成本高一点点？

这个想法在传统零售业看来简直是疯了。因为零售业的利润本来就很薄，再压低价格岂不是要亏本？

但Price不是这么想。

他认为，传统零售业的很多成本其实是不必要的。比如，豪华的店面装修是一种浪费，因为顾客真正关心的是商品本身；过多的员工是一种浪费，因为顾客完全有能力自己挑选和搬运商品；过多的商品SKU也是一种浪费，因为大多数顾客其实只需要有限的几种选择。

1963年，Price在加利福尼亚州开设了一家名叫FedMart的折扣商店。这家店的做法在当时看来非常激进：它采用仓储式的布局，商品直接放在货架上，顾客自己挑选；它只销售有限的商品品类，每类产品只提供少数几个品牌和规格；它的价格比竞争对手低了20%到30%。

FedMart的生意出奇地好。在那个经济动荡的年代，消费者太需要这样一家能够提供真正低价商品的商店了。

到1975年，FedMart已经发展成为一家拥有超过200家门店的大型连锁企业，年销售额超过5亿美元。

而就在这一年，一个年轻人的命运开始与Sol Price紧密交织在一起。

这个年轻人就是James Sinegal。

James Sinegal于1936年出生在密苏里州的圣路易斯。他的家庭并不富裕，父亲是一名卡车司机，母亲是家庭主妇。从小，Sinegal就知道生活的艰辛——每一分钱都要花在刀刃上，每一样东西都要充分利用。

1955年，19岁的Sinegal来到加利福尼亚州寻找工作机会。他没有受过高等教育，没有背景，没有人脉，唯一拥有的就是勤劳的双手和不服输的精神。

他在西夫韦（Safeway）超市找到了一份工作。

西夫韦是当时美国最大的连锁超市之一，以销售杂货和生鲜食品为主。对于很多年轻人来说，在超市工作只是一份临时的谋生手段，但Sinegal不是这么想。

他认真对待每一份工作，从最基础的卸货员开始做起。他很快就发现，超市的运营其实包含着很多学问：如何摆放商品能够吸引顾客的注意？什么样的促销活动能够提高销量？如何控制库存减少损耗？这些问题激发了他对零售业的浓厚兴趣。

他一边工作，一边学习。他读完了所有能找到的零售业书籍，观察其他门店的经营方式，向有经验的老员工请教。他的勤奋和聪明很快引起了上司的注意，工作仅仅几年后，他就从卸货员升职为店长。

当上店长后的Sinegal开始更加深入地思考零售业的本质问题。他注意到，尽管西夫韦是杂货行业的巨头，但它的利润率其实并不高。杂货是日常必需品，价格敏感度高，消费者会频繁比较不同品牌和不同商店的价格。这意味着，杂货零售商很难通过差异化获得高利润。

但另一方面，杂货的高频消费特性也意味着稳定的客流。只要能够提供有竞争力的价格，就不愁没有顾客。

Sinegal开始憧憬一种新型的零售模式：能不能把杂货的高频消费特性和折扣零售的低价格优势结合起来？

机会来了。

1976年，Sol Price将FedMart卖给了The Marshall Company，但他并没有就此退休。72岁高龄的他看到了一个新的机会——他决定再次创业，这次要把折扣零售的理念发挥到极致。

Price的新公司名叫Price Club（普赖斯俱乐部）。

Price Club的做法比FedMart更加激进。它采用了一种叫做“仓储俱乐部”（Warehouse Club）的全新模式：商店直接建在大型仓库里，几乎没有任何装修，货架就是工业用的金属架；商品直接堆放在货架上，顾客可以自己挑选、自己搬运；商品种类进一步精简，每类产品只有两三个品牌；顾客必须先支付会员费才能进店购物；所有商品都以接近成本的价格销售，毛利率控制在惊人的8%到10%——而传统零售商的超高毛利率通常在25%到35%。

这种模式在当时看来简直是疯了。谁会愿意付钱才能进店购物？谁会愿意在简陋的仓库里自己搬东西？

但Price知道，美国消费者正在发生变化。中产阶级家庭需要更多更好的商品，但他们也承受着越来越大的经济压力。Price Club能够提供一种全新的价值主张：更低的商品价格，但需要消费者付出一点额外的努力——自己搬运、自己选择有限的商品、支付一小笔会员费。

对于精打细算的美国家庭来说，这种交易是划算的。

Price Club的第一家店于1975年在加州的一个旧飞机库里开业。开业当天，顾客排起了长队，他们被这里的价格惊呆了——同一瓶橄榄油，Price Club的价格比普通超市低了40%。

Price Club迅速获得了成功。到1979年，它已经在加州、亚利桑那州和科罗拉多州开设了多个门店，年销售额突破1亿美元。

而James Sinegal，正是在这个时候加入了Price Club。

1976年，Sinegal做出了人生中一个重要的决定——离开西夫韦，加入Sol Price的新公司。

当时很多人觉得他疯了。西夫韦是稳定的大公司，而Price Club只是一个刚刚起步的小公司；西夫韦提供的是稳定的工作和可预期的升迁，而Price Club意味着不确定性和风险。

但Sinegal知道，他要做的事情不是追求安稳，而是追求梦想。

他相信Price Club的模式代表着零售业的未来。高效率、低成本、以更低的价格服务消费者——这正是他一直以来的信念。

加入Price Club后，Sinegal从基层做起，很快就被提拔为副总裁，负责门店运营。他将自己在西夫韦学到的一切——供应链管理、库存控制、员工培训——应用到了Price Club的运营中，同时也在不断学习Price Club独特的仓储俱乐部模式。

在Price Club的七年里，Sinegal亲眼见证了仓储俱乐部模式的巨大潜力。他也深刻理解了这种模式成功的关键：极致的成本控制、超大的销售规模、以及最重要的——对顾客的无限忠诚。

他学到了，他准备好了。

现在，他需要的只是一个机会。

华盛顿法学院的梦想家

与此同时，在太平洋彼岸的华盛顿州，另一个男人也在寻找自己的机会。

Jeffrey Brotman（杰弗里·布罗特曼）于1942年出生于华盛顿州的斯波坎市。他的家庭背景与Sinegal截然不同——Brotman的父亲是一位成功的律师，母亲是社交名流。从小，Brotman就接受了良好的教育，被寄予厚望。

Brotman没有辜负家人的期望。他考入了华盛顿大学，主修历史，然后又进入华盛顿法学院深造。1968年，他从法学院毕业，获得了法律博士学位。

按照常理，Brotman应该继承父亲的衣钵，成为一名体面的律师，在写字楼里处理法律文件，出席高级社交场合，过着令人羡慕的生活。

但Brotman的内心有着不同的渴望。

他从小就对商业有着浓厚的兴趣。在法学院期间，他阅读了大量关于商业和经济的书籍，开始关注美国零售业正在发生的变革。他看到了折扣零售的崛起，看到了Walmart对小镇商业的冲击，看到了消费者行为的变化。

他隐隐觉得，一个巨大的机会正在来临。

毕业后，Brotman并没有立即进入律师事务所工作，而是选择了创业。他和几个朋友合伙开了一家零售店，专门销售进口商品。店铺的规模很小，但这是Brotman第一次真正接触到零售业的运作。

这次尝试并不成功。进口商品的市场太小众，成本太高，Brotman的店很快就关门了。

但这次失败并没有打击Brotman的热情，反而让他更加清醒地认识到自己需要学习什么。他意识到，自己虽然有法律背景，对商业有热情，但在零售业的实战经验方面几乎是空白。

他需要找到一个机会，一个能够让他深入学习零售业的机会。

1977年，机会来了。

一位朋友告诉Brotman，加利福尼亚州的Price Club正在寻找新的投资人。这是一个绝佳的机会——Price Club正是他一直在关注的仓储俱乐部模式的先驱企业。

Brotman立即动身前往加州，去见Sol Price。

那一年，Brotman已经35岁，是一个典型的“商界新人”。他穿着笔挺的西装，举止文雅，谈吐间带着法学院特有的严谨逻辑。Price礼貌地接待了他，但显然对这个年轻人的诚意持怀疑态度。

毕竟，Brotman从来没有经营过大型零售企业的经验。

但Brotman没有放弃。他花了几个月的时间，深入研究了Price Club的运营模式、财务状况和发展前景。他还走访了多家Price Club的门店，和店员聊天，和顾客交流，了解他们的真实需求。

当他再次出现在Price面前时，他带来了一份详尽的投资分析报告。

这份报告让Price刮目相看。Brotman不仅分析了Price Club的现状，还提出了自己的见解：仓储俱乐部模式有着巨大的增长潜力，但需要更激进的扩张策略；Price Club目前只覆盖了加州等少数几个州，还有广阔的市场等待开拓；如果能够获得足够的资金支持，Price Club完全有可能成为美国零售业的新巨头。

Price被打动了。他同意让Brotman成为Price Club的投资人。

就这样，Brotman从一个对零售业一窍不通的“外行”，开始了他在仓储俱乐部行业的旅程。

但Brotman并不满足于仅仅做一个投资人。他渴望更多的参与，渴望亲手打造一个属于自己的零售帝国。

在与Price的多次交流中，Brotman逐渐了解到仓储俱乐部模式的潜力和挑战。他也开始思考：如果由自己来主导，是否能够做得更好？

1982年的一天，一个大胆的想法在Brotman脑海中成型。

他注意到，Price Club的模式虽然成功，但它的扩张速度一直很慢。这主要是因为Price Club坚持自建门店，每开一家新店都需要大量的资金和时间。有没有一种方法，能够在更短的时间内开设更多的门店？

Brotman想到了合作。与其自己慢慢扩张，不如寻找合作伙伴，共同开发新市场。

他开始四处寻找潜在的合作伙伴。他飞遍了全美各地，拜访了无数零售商和投资人，但大多数人都对他的想法嗤之以鼻。仓储俱乐部？这个名词对大多数人来说还很陌生，谁愿意投资这样一个未知的领域？

但Brotman没有气馁。他相信自己的判断是正确的，仓储俱乐部模式一定会成为零售业的新趋势。

就在这时，命运让他遇到了James Sinegal。

疯狂的相遇：两个灵魂的碰撞

1982年秋天，华盛顿州的西雅图，Brotman和Sinegal的命运终于交汇了。

Brotman一直在西雅图地区寻找合适的位置开设仓储俱乐部门店。他注意到，华盛顿州还没有任何仓储俱乐部，这是一个巨大的市场空白。如果能够在这里开设第一家仓储俱乐部，就能够抢占先机。

为了更好地了解当地的商业环境，Brotman四处打听有没有熟悉西雅图零售业的人。有人向他推荐了James Sinegal——这位曾经在Price Club工作过七年的零售业老兵。

Brotman立即联系了Sinegal，邀请他共进午餐。

那是一个秋日的午后，阳光明媚，两个人在西雅图的一家意大利餐厅见面了。Brotman穿着考究的西装，举止优雅；Sinegal则穿着朴素的休闲装，言谈间透露出务实和干练。

这是两个完全不同世界的人。Brotman来自上层社会，受过良好的教育，梦想着打造一个零售帝国；Sinegal出身平民，从基层做起，亲眼见证了折扣零售革命的浪潮。

但当他们开始交谈时，他们发现彼此之间有着惊人的共同点：对低价格、高品质商业模式的共同信仰，对传统零售业浪费和不合理之处的共同不满，以及对仓储俱乐部模式发展前景的共同信心。

Brotman兴奋地向Sinegal阐述了他的计划：他想要在西雅图开设一家仓储俱乐部，但不仅于此——他想要建立一个完整的仓储俱乐部连锁体系，一个能够与Walmart相抗衡的全新零售力量。

Sinegal静静地听着。他看到了Brotman眼中的热情和决心，也看到了他缺乏实战经验的短板。但更重要的是，他看到了一个机会——一个让他能够再次主导仓储俱乐部业务的机会。

经过几个月的交流和筹备，1983年春天，Brotman和Sinegal正式决定合作，共同创建一家新的仓储俱乐部公司。

他们将新公司命名为Costco Wholesale Corporation。

这个名字来源于一个西班牙语词汇“costa”，意为“成本”。Brotman和Sinegal希望公司始终铭记自己的使命——永远以最低的成本运营，永远以最低的价格服务顾客。

但创业的道路从来都不是一帆风顺的。

Costco面临的首要问题是：钱从哪里来？

仓储俱乐部模式需要大量的初期投资——租场地、建仓库、采购商品、招聘员工，每一个环节都需要资金支持。Brotman虽然有一些积蓄，但远远不够；而Sinegal只是一个职业经理人，没有太多个人财富。

他们开始四处寻找投资人。

幸运的是，仓储俱乐部模式的潜力已经引起了一些投资者的注意。1983年初，Brotman和Sinegal成功说服了几位天使投资人，获得了300万美元的启动资金。

有了资金，下一步就是选址。

Brotman和Sinegal花了数周时间，走遍了西雅图的每一个角落，寻找最适合开设第一家Costco的位置。

他们最终选定了西雅图南区的工业大道（Industrial Boulevard）——这里曾经是一座啤酒厂的所在地。

那是一座废弃多年的建筑，红砖墙壁斑驳脱落，铁皮屋顶锈迹斑斑，窗户上的玻璃碎了大半，野草从水泥地的裂缝中生长出来。整座建筑散发着霉味和腐朽的气息，让人很难相信这里能够变成一家现代化的零售商店。

但Brotman和Sinegal看到的不是废墟，而是机会。

这里位于西雅图南区的交通枢纽地带，距离主要高速公路入口只有几分钟车程；这里租金便宜，每平方英尺的年租金只有几美元，远低于市中心的商业区；这里空间巨大，原始建筑就有超过10万平方英尺的面积，足以容纳大量的商品库存。

他们以每年约60万美元的租金签下了这座建筑为期15年的租约。

接下来是紧张的装修和改造。

传统的仓储俱乐部不需要豪华的装修，但基本的设施还是需要的——地板需要重新铺设以承受重型货架和叉车的压力，照明需要改造以确保整个仓库都有足够的光线，冷藏设备需要安装以保存生鲜食品，空调系统需要升级以适应大量人流的需要。

Sinegal亲自监督